Zoals dat vaak gaat met moeilijke vragen, kwam ik het antwoord vorige week tegen op een heel onverwacht moment. Tijdens een gastcollege Social Media wat ik verzorgde voor 4e jaars studenten aan de Universiteit van Amsterdam, op de faculteit maatschappij-en gedragswetenschappen.
Wat was de vraag ook alweer?
Bij de meeste bedrijven waar Internet en de ontwikkeling van Digitale Tools een afdeling is, kun je vaak ander gedrag waarnemen dan in de andere onderdelen. Geinspireerd door Silicon Valley, is er volop ruimte en verantwoordelijkheid en wordt er veel meer geëxperimenteerd met nieuwe technologie. Er heerst in zo’n geval een subcultuur die verschilt van de dominante cultuur van een organisatie. Maar hoe kun je in je organisatie een cultuur, waar professionals met meer autonomie werken, breed invoeren?
Onderzoekers J. Treem en P. Leonardi bewezen in 2012 de Affordance theorie bij het gebruik van Social Media in organisaties. Ze toonden aan dat het aantoonbare effect van Social Media lastig te omschrijven is omdat het gedrag mogelijk maakt wat voorheen (zonder deze technologie) niet mogelijk was. Denk hierbij aan de mate waarin informatie deelbaar, aanpasbaar en zichtbaar was voor iedereen in de organisatie. In hun onderzoek verklaren ze dat dezelfde tools door verschillende mensen op een andere manier gebruikt kunnen worden. De theorie is goed te vergelijken met het gebruik van een appel.
Wij gebruiken hem doorgaans om te eten, een rups gebruikt hem om in te wonen.
Zo is het ook met Social Media in organisaties, en is het dus heel logisch dat verschillende mensen, verschillende organisaties met dezelfde tools als Twitter, Facebook, Google Apps toch anders omgaan.
De reden dat we verschillende niveaus zien in de digitale vaardigheid binnen organisaties vind ik zelf goed omschreven in ‘Leading Digital, turning technology into business transformation’ (Westerman, Bonnet & McAfee). Organisaties hebben af te rekenen met 3 operationele paradoxen van de pre-digitale wereld voor een succesvolle Digitale Transformatie.
- Standaardisatie (volgens vaste procedures werken) versus empowerment (volgens je eigen procedures werken).
De aanname dat als je afwijkt van de procedure er efficiency verloren gaat is juist. Maar digitale technologie kan veel standaardwerk juist weer automatiseren. Een bijvoorbeeld hiervan is een self service portal voor medewerkers. Veel routine werk wordt daarmee door medewerkers zelf gedaan, waardoor HR personeel
als echte vakmensen managers en medewerkers kunnen adviseren. - Controle (efficiency van vandaag) versus innovatie (groei van de toekomst).
Gebruik van real-time en geïntegreerde data in je bedrijf zorgt voor een veel sterker inzicht in de efficiency van je bedrijfsprocessen. Zo zien we op sociale netwerken direct welk sentiment een product of service heeft of kan een productiebedrijf afwijkingen in het productieproces direct waarnemen. Als je deze tooling ook gebruikt om nieuwe innovaties aan je proces of service toe te passen haal je het beste uit beide werelden; controle én innovatie - Orkestreren (wat managers willen) versus empowering (wat medewerkers willen). Gebruikt de organisatie aanwezige digitale tools (bijvoorbeeld de software om buiten kantoor te kunnen werken) om medewerkers te kunnen controleren of om haar mensen te helpen beter te functioneren? De tijd die medewerkers als minst nuttig ervaren is al jarenlang met stip: Managers en Meetings. Het verplicht bijwonen van meetings, die weer worden georganiseerd door managers.
Organisaties hoeven vandaag de dag dus niet meer te kiezen uit deze schijnbare tegenstellingen. Organisaties die zichzelf tot Digital Master hebben ontwikkeld kunnen beide kanten goed combineren. Maar we stoeien er nog elke dag mee.
Als we ruimte bieden voor bottom up initiatief, hoe houden we dan controle? Hoe houden we zicht op onze resultaten? De paradox is zichtbaar aanwezig. Zelf heb ik sinds we eind 2014 met Digitale Transformatie zijn gestart bij T-Mobile nog nooit zo’n goed zicht gehad op de ROI van onze investeringen. Teams werken aan een purpose, we hebben heldere doelen en er is autonomie voor de teams om zelf te bepalen wat, wanneer en hoe er features worden gebouwd. Durven loslaten is de sleutel en misschien wel de moeilijkste opdracht voor organisaties in de transitie naar een digitale toekomst.
Rogier Schmit 