Hello pull, goodbye push

De laatste tijd heb ik wat spreekbeurten gehouden over hoe we bij T-Mobile aan Digitale Transformatie werken. Niets is zo leuk als het opscheppen over het goede werk van anderen.
Zo was ik vorige week te gast in Bonn op de Digitization Campus van Deutsche Telekom. Een geweldig evenement waar topmanagers samenkwamen om o.a. de Digitale Transformatie van ons bedrijf te bespreken. Inspirerende presentaties zag ik daar van Rob Nail (Singularity University), Keith Krach (Docusign) en David Cary, over het succesverhaal achter T-Mobile US.
Stuk voor stuk presentaties die aantonen dat we nieuwe technologie moeten omarmen om relevant te blijven in de toekomst.

Digitale Transformatie bij T-Mobile spreekt tot de verbeelding. ‘Jullie doen me denken aan mijn studententijd, toen ik nog volop in de leer modus zat. Gek hoe ik dat ergens onderweg in mijn carrière kwijtgeraakt.”
‘Dit is hoe we allemaal het liefst zouden werken. Eigenlijk klinkt het zo normaal. Maar in onze organisaties is dat het dus niet.”
‘Het lijkt wel alsof jullie het werk leuk maken, of vals spelen.”

Natuurlijk zijn er ook mensen die de digitale activiteiten zoals wij ze presenteren als een hinderlijke onderbreking van hun werk zien.
‘Ga eens aan het werk!‘ klinkt de aanmoediging dan. In de veronderstelling dat online netwerken daar niet bij hoort. Ik begrijp wel waar dat vandaan komt. Je kunt niet alles voor iedereen zijn, stel ik mezelf gerust.

Wat ik in mijn verhalen probeer over te brengen is dat we met een andere werkwijze in organisaties veel te winnen hebben. Vergelijk het met de capaciteit van onze hersenen, waar we maar een klein deel actief van benutten. Zo benutten veel leiders en managers van organisaties ook vaak maar een klein deel van het potentieel binnen en buiten hun organisatie. Het deel wat contractueel is ingehuurd, in de functieomschrijving of in de afgesproken targets staat. Het potentieel klotst als het ware over de plinten heen. Het ligt recht voor je neus, klaar om gebruikt te worden.

Ik begrijp dus echt iedereen die de digitale wereld als een lastige onderbreking van het werk ervaart. Mijn eerste presentatie waar op een live scorebord de feedback op twitter werd getoond was ook niet echt een pretje, eerlijk zeggen. Die open lijnen, dat iedereen overal en tot iedereen toegang toe heeft. Daar moet je gewoon aan wennen.
Zeker als je al wat langer ‘in het vak’ zit. Het is alsof je opnieuw moet leren fietsen. Op een fiets die opeens omgekeerd geprogrammeerd is. Deze video van ‘the backwards brain bicycle’ legt uit wat we van onszelf vragen in de ‘Digital Age’.

Voordat we kunnen begrijpen hoe we succesvol kunnen worden in de wereld van digitale technologie, moeten we eerst de spelregels snappen. Dat helpt je om je aangeleerde impulsen beter te begrijpen en nieuwe vaardigheden sneller aan te leren.

The Big Shift

Onze economie verschuift van een ‘push’ naar een ‘pull’ systeem. John Hagel omschrijft dit in zijn boek ‘The Power of Pull’ (2010) als ‘The Big Shift‘. Wat hij hiermee bedoelt is de trend in onze economie waar we van push naar pull verschuiven.
Push gaat ervan uit dat bedrijven zoveel mogelijk schaarste en schaalgrootte moeten creëren om concurrentievoordeel te hebben. Met massamedia wordt vraag naar producten beïnvloedt en productie kan vervolgens zo efficient mogelijk worden georganiseerd. Aan de hand van een voorbeeld wordt het je duidelijk. Stel een organisatie besluit op een dag dat het met de winkelverkoop wel erg tegenvalt en wil meer online verkoop realiseren. De directie schrijft hiertoe een opdracht uit voor de organisatie. De beste mensen worden bij elkaar geroepen om in een selecte groep aan dit project te gaan werken. Niemand mag ervan weten, want de winkeliers (franchisenemers) worden woedend als ze hiervan horen. Met een centrale rapportage wordt de directie wekelijks op de hoogte gesteld over de voortgang. De deelnemers aan het project krijgen een goede beloning als het project succesvol is. We weten hoe dit werkt, dit kunnen we met de ogen dicht.

In de wereld van Pull zien we mensen zichzelf organiseren rondom een gezamenlijke interesse. Deze mensen zoeken elkaar op in communities en zijn veelal bereid om creatief werk gratis te doen. Voor het goede doel. Betekenisvol werk, waar mensen aan meewerken vanuit intrinsieke motivatie. Iedereen die wil, mag meedoen en in plaats van command & control is het stimuleren van initiatief dominant. In het bovengenoemde voorbeeld zouden winkeliers zichzelf online kunnen organiseren om samen met klanten communities op te stellen. Een community waarin klanten en winkeliers elkaar inspireren met de laatste trends over sensors of gadgets bijvoorbeeld. In de community kunnen aangesloten consumenten zelf ook producten verkopen, die door de winkeliers worden geleverd.
Je voelt de wrijving en mogelijke gevolgen. Dat hadden we niet afgesproken, zal het hoofdkantoor tegenstribbelen. Spelen de mensen uit dit Pull voorbeeld vals? Ik denk het niet. Wij hebben meer dan in de vorige eeuw, behoefte aan betekenisvol werk. Bijdragen aan iets wat groter is dan onszelf, en de middelen om dat te doen zijn voor iedereen die het wil toegankelijk.

Hoe kom je in een flow?

Om aan de nieuwe wetten van de Pull economie te kunnen voldoen, is een groeiende mindset nodig. Een mindset die fouten durft te maken en alle aandacht heeft om steeds te blijven leren. Want in de wereld waar technologische ontwikkelingen zo snel gaan, ben je daar nooit klaar mee. Ten opzichte van het pre-digitale tijdperk zijn dit de belangrijkste switches die je moet omzetten.

1. De slimste mensen ter wereld werken niet in je bedrijf. Denk na hoe je toegang kunt krijgen tot talent buiten je organisatie. En zorg ervoor dat talent buiten je organisatie ook toegang heeft tot jouw organisatie. Relaties gaan twee kanten op en vertrouwen bouw je alleen op door transparant te zijn over je intenties. Kijk dus vooral hoe je volgende interne project of programma kan samenwerken met mensen buiten.
2. Klantcontact is het hoogst haalbare doel voor iedereen in je bedrijf. Persoonlijke netwerken krijgen in de wereld van pull weer de meeste waarde. Maak het dus verplicht. Het zorgt voor kleine aardverschuivingen op afdelingen die normaal gesproken geen direct klantcontact hebben. Prioriteiten worden makkelijker bepaald en je bedrijf wordt zoveel flexibeler en klantgerichter. Bouw webcare of meewerken in je contact centre al routine in je agenda.
3. Echt succes behaal je als je anderen succesvol kunt maken. Samenwerking vergt een altruistische instelling. Werk aan doelen die je met anderen deelt, niet die alleen voor jou of jouw afdeling gelden. Ontwikkel je relaties gebaseerd op gelijkwaardigheid voor oprechte samenwerking. Het is een voorwaarde om je resultaten beter, sneller of goedkoper te behalen.
   Vraag mensen waar je mee werkt wat zij belangrijk vinden en hoe je ze kunt helpen.
4. Alles is toegestaan tenzij het is verboden. 95-99% van de mensen in je organisatie zijn en gedragen zich verantwoordelijk. Zorg dat je het kleine gedeelte wat niet met verantwoordelijkheid kan omgaan een aparte benadering geeft. Daarmee voorkom je dat je onnodige regels opstelt en geef je de grote meerderheid volledige autonomie. Bouw dus geen uitgebreide controle mechanismen en rapportages maar houdt je doelen scherp voor ogen. En identificeer ongewenst gedrag.

Bij T-Mobile kijk ik met een trots gevoel naar wat er de afgelopen jaren aan bottom up initiatief is ontstaan.
Een duurzame samenwerking met klanten ontstaan waarin we samen onze klantenservice vormgeven op het forum. En het concept waarmee alle medewerkers hun eigen vriendenkring kunnen bedienen als CEO. Afgelopen zomer hadden we een netwerkstoring waar binnen enkele uren Webcare en het Contact Centre onder water stonden. Via interne sociale netwerken kwamen collega’s uit verschillende afdelingen spontaan meehelpen om onze klanten te antwoorden tijdens deze lastige periode.
Intern zijn er mooie bewegingen op basis van pull. Zo was ik vorige week op een congres waar alle deelnemers werden uitgenodigd door onze Marketing collega’s om een dag van werk te ruilen. En is er een Digitale Campus geopend voor medewerkers, van medewerkers. Met inspirerende sprekers van buiten onze organisatie worden digitale vaardigheden aangeleerd en ontdekt hoe T-Mobile een exponentiële organisatie kan worden.

De vraag die ik bij de meeste spreekbeurten krijg is: ‘Hoe zou ik deze manier van werken en cultuur in mijn organisatie of afdeling kunnen uitrollen?’
Een lastige vraag waar ik me persoonlijk al langer mee bezig houd. Want die collega hier, en die baas daar, die werken hier niet aan mee!
Mijn voorlopige conclusie is dat Transformatie altijd begint bij jezelf. Want verandering buiten jezelf is erg verleidelijk om over te praten, maar brengt in de praktijk weinig verandering. Als we ons allemaal bezig houden met het aanleren van nieuwe digitale vaardigheden, volgt de rest vanzelf.
Cultuur is immers de uitkomst van de waardes die we hanteren, welk gedrag we promoten, afkeuren en hoe we iedere dag met elkaar omgaan.