Floreren in een digitale wereld.
Als Interim Manager ondersteun ik leiders en changemakers in de uitvoering van hun strategie en transformatie naar een dynamische, digitale wereld.
Onder druk van bestaande prestatiedoelen en stakeholders is het vaak lastig om vorm te geven aan de strategische ambities, gewenste vernieuwing en transformatie. In de rol van Interim Manager werk ik als katalysator voor verandering in het spanningsveld tussen klanten, Business en IT.
Het type vraagstuk waar ik je gericht bij kan ondersteunen:
- Hoe realiseren we een toekomstbestendige digitalisering van ons bedrijf?
- Hoe geven we beter richting aan innovaties en vernieuwing van ons business model?
- Wat kunnen we doen om onze de algehele klantervaring verder te verbeteren?
- Hoe maken we onze organisatie nog klantgerichter of klantgedreven?
- Hoe behouden we alle medewerkers volledig aan boord bij deze verandering?
- Hoe kunnen we de samenwerking vormgeven met netwerken buiten het bedrijf?
- Hoe kunnen onze Business en IT teams echt samen werken met en voor de klant?
Basisprincipes.
In mijn werk hanteer ik een aantal basisprincipes die verandering effectief, duurzaam en aangenaam maken.
1. Iedere uitdaging verdient een eigen aanpak
In de tijd dat ik veel PSM-PSPO Scrum training gaf belande ik regelmatig in discussies over wel of geen Agile werken. Inmiddels heb ik voldoende praktijkvoorbeelden gezien waarmee ik kan stellen dat ik bij iedere uitdaging regelmatig naar de aanpak moet durven kijken. Op basis van voorspelbaarheid en eenduidigheid is het zaak om implementatie management, project-programma management, Agile werken en prototyping niet door elkaar te halen.
2. Nieuwe inzichten komen uit eigen ervaring
Een begrip uit LEAN wat ik graag hanteer is de ‘Gemba walk’. Gemba staat hierin voor de plek waar het gebeurt, ofwel de werkvloer. Ga altijd zelf kijken en ervaren hoe het is om een product of dienst af te nemen of te gebruiken. Ik neem niets aan zoals het hoort te zijn, maar werk met hoe het er in de praktijk aan toe gaat. Het leidt overal waar ik kom tot nieuwe inzichten, minder discussie over prioriteiten en een klantgerichtere blik op de organisatie.
3. Het begint pas bij oplevering
In onze digitale wereld ervaar ik het niet langer effectief om alle energie te richt op de oplevering van een project, website, oplossing of systeem. Zodra we iets aanzetten is het al verouderd. Mijn focus is de laatste jaren verschoven naar hoe we producten en diensten doorontwikkelen. De organisatie van feedback, analyse van gebruik, optimalisatie van gebruikerservaring en het verbeteren van conversie verdient onze constante aandacht.
4. Met ritme bereik ik meer dan deadlines
In veel organisaties is de druk op presteren hoog. Ik heb in mijn werk ervaren dat ik onder constante tijdsdruk geen optimale prestaties lever. Om vaart te maken is ritme een veel krachtiger instrument. Ritme geeft me de gelegenheid mijn werk zo te plannen dat er op het juiste moment topprestaties worden geleverd. De verandering vraagt om meer verantwoordelijkheid en creativiteit van je experts, goede onderlinge afspraken over oplevering van werk en het loslaten van de illusie van constante controle.
5. Samenwerking tussen Business en IT kan echt, maar wel anders
Het is geen organisatie vreemd, de frictie tussen IT en ‘de Business’, ofwel iedereen die niet bij IT werkt. Hoewel veel digitale strategie nog steeds bij IT wordt belegd is het allang niet meer vanzelfsprekend dat IT deze transformatie leidt. Het is zaak om boven de zuilen uit te stijgen en constant voor ogen te houden wat ik met de beoogde verandering wil bereiken. Het vraagt om een gezamenlijke missie en een gezamenlijk plan van aanpak. Alleen dan breek ik bestaande patronen en realiseer ik volwaardige samenwerking aan Business en IT transformatie.
6. Je merk bouw je samen met je klanten
Door het veranderende medialandschap en het groot aantal interacties en netwerken die we tegenwoordig onderhouden is onze Marketing en Branding niet meer wat het vroeger was. Een merk komt niet meer weg met inconsistentie tussen wat je belooft en wat je doet. Het nieuwe merk model gaat in de eerste plaats uit van ‘goed zijn voor je klanten’. Klanten en mensen die in een organisatie klantcontact hebben zijn voor mij de belangrijkste bron en bondgenoot voor verandering.
7. De slimste mensen in de sector werken niet in jouw organisatie
De slimste mensen in je sector werken vaak niet binnen de organisatie. Het kunnen aanboren van dit potentieel biedt enorme kansen. Hoe actief werken we samen met onze meest kritische klanten, experts van concurrenten of leveranciers? En zijn er nog andere doelgroepen te bedenken? Het werken in communities buiten de organisatie bevat enorme potentie voor de toekomst van iedere organisatie.
8. Mensen zijn gepassioneerde, creatieve en verantwoordelijke individuen
Samenwerking is de vaardigheid waarmee we op grote schaal bijzondere prestaties leveren. Hiervoor is het noodzakelijk dat iedereen zijn of haar potentieel volledig inzet. In het verleden heb ik ook ervaren hoe het is om het ergens niet meer in te geloven. Ik functioneerde dan als een radar in een grote machine en deed wat er van me gevraagd werd. Ik ervaarde het als een bevrijding toen ik mijn talenten weer kon inzetten voor waardevol werk, om nieuwe dingen te leren en me te ontwikkelen. Het mensbeeld van gepassioneerde, creatieve en verantwoordelijke individuen is voor mij erg waardevol, ongeacht het framework of organisatiemodel waarmee ik werk.
Werkgevers waar ik mocht leren
Rogier Schmit 