In 1970 schreef Alvin Toffler, samen met zijn vrouw Heidi het boek Future shock.
De auteurs omschrijven ” de term “future shock“als een psychologische staat van individuen of maatschappijen. Teveel verandering in te korte tijd. De onderliggende trends waaraan Toffler de staat van future shock toeschreef zijn vandaag de dag nog steeds relevant. De toename van migratie voor economisch welzijn, de toename in consumptie van goedkope (wegwerp)artikelen en de dood van het permanent zijn. Het levert de mens stress en shock op. Volgens een oude Griekse wijsheid van de filosoof Heraclitus is eeuwig aanwezige verandering een belangrijke essentie van ons universum. Het filosofisch begrip ‘worden’ zorgde destijds voor spanning met het ‘zijn’ en het begrip “dat wat is, niet kan worden.”
In het woud van futuristen, voorspellers en consultants wordt de trend van technologische versnelling in de 21e eeuw soms als iets nieuws gepresenteerd, een fenomeen waar organisaties urgent actie voor moeten ondernemen. Ik denk dat het niets nieuws is, maar van alle tijden, het tempo en de schaalgrootte neemt alleen toe.
Organisaties hebben in hun systeem een primaire reactie op benodigde verandering ingebouwd. Grote urgentie die verandering noodzakelijk maakt wordt zonder uitzondering, steevast beantwoord met programma’s en projecten, transformaties en reorganisaties. Bij een gemiddelde organisatie ziet de weg van prikkel naar primaire reactie er als volgt uit:
We verliezen terrein of lopen achter op gebied X. Uit onze analyse blijkt dat dit een gevolg is van trend Y. Als antwoord hierop gaat project “schuilnaam” dit voor ons oplossen, tegen een investering Z. En niemand mag ervan weten totdat we erover publiceren.
Transformaties en verander-programma’s zijn niet onlogisch of overbodig. Ze werken als een kort-cyclische oplossing voor een urgent probleem. Wat mij in de praktijk opvalt en verbaasd is dat de aandacht voor en zoektocht naar diepere oorzaken veelal ontbreekt. We hebben te maken met complexe vraagstukken en het lijkt alsof we het fijn vinden als een complexe uitdaging in simpele stukjes wordt gepresenteerd. De drie variabelen X,Y,Z stellen ons snel tevreden en gerust. Omdat we op een management of bestuurstafel nog veel andere onderwerpen hebben liggen, worden de volgende 2 vragen onvoldoende gesteld;
- Hoe komt het dat onze organisatie niet in staat is geweest om tijdig te anticiperen op de waargenomen trend of nieuwe realiteit?
- Wat moeten we in ons systeem wijzigen om te voorkomen dat we over 2 of 3 jaar opnieuw moeten ingrijpen?
Consultancy modellen tonen grote overeenkomsten op hedendaagse digitale transformaties. Organisaties moeten over de assen ‘proces, tooling, mensen en mindset’ hun externe processen, interne processen en business model updaten om te anticiperen op de veranderende klantvraag en marktdynamiek van de 21ste eeuw.
Organisaties blijken uitstekend in staat te benoemen op welk gebied het meest achterstallige onderhoud ligt en welke as of domein dus de prioriteit moet krijgen. Vaak lukt het ook nog goed om hier een strategie voor op te stellen en een lange termijn roadmap aan te koppelen. Eerst de externe processen op orde, dan intern en de vernieuwing van ons Business Model staat aan de stip van de horizon. Of zoals McKinsey het stelt, knip je perspectief op in 3 verschillende horizons. 1 Om je bestaande dienstverlening te verlengen, 1 om vanuit je bestaande dienstverlening nieuwe kansen te benutten en 1 die het wilde westen van innovatie gaat onderzoeken.
De polarisatie van horizons
Een fenomeen wat ik bij veel organisaties terugzie is dat je de aandacht voor de exploitatie van de bestaande dienstverlening en de aandacht voor het onderzoeken van de nieuwe dienstverlening organisatorisch verdeeld. Ik heb dit zelf ook ervaren en het kan prachtige resultaten opleveren. Maar aan deze verdeling kleeft ook een tweetal bezwaren;
1. De interne organisatie polariseert
Of je het nu wenst of niet, bij iedere landgrens die je trekt komt een afzettende beweging. Bestaande dienstverlening versus nieuwe dienstverlening, de mensen zullen zonder dat ze het vaak willen onderdeel worden van interne spanning met alle gevolgen van dien. Oud tegen nieuw. Zeker in organisaties waar onvoldoende groei zit, leidt schaarste, als bron van afgunst, tot interne stammenstrijd.
2. Je klanten eisen overal vernieuwing
De mensen en aandacht in de exploitatie van de bestaande dienstverlening is niet gericht op continue vernieuwing. Terwijl de wensen van je traditionele klanten steeds sneller wijzigen, komt er een moment in de tijd dat dit gaat schuren.
De maatregel om ontwikkeling van nieuwe en bestaande dienstverlening apart te organiseren is een instrument wat tijdelijke oplossing biedt. Je houdt focus op zowel exploitatie als verkenning van het onbekende. Maar er is 1 serieus probleem, het lost de echte transformatie vraag voor organisaties eigenlijk niet op; hoe kun je een oprecht ontwikkelingsgerichte organisatie worden?
De hete aardappel
Hoewel de diversiteit van klanten en opdrachten voor mij momenteel groot is, staan 3 vragen in mijn opdrachten altijd centraal:
“Hoe kunnen we iets updaten naar de tegenwoordige tijd?
“Hoe komt het dat we op dit vlak achterop zijn geraakt?”
“Hoe zorgen we ervoor dat wat we updaten ook future-proof blijft?”
Vooral vraag 2 levert me waardevolle informatie op. Het onderzoek naar de causale oorzaak van de urgentie om iets te vernieuwen (‘omdat het al x jaar niet is aangepast) komt bij de meeste projecten of programma’s niet aan bod. Omdat het vaak een hete aardappel betreft en complex is om op te lossen, wordt de aanpak van causale oorzaken buiten scope gehouden.
We zien overal updates en transformaties. Steeds meer, steeds sneller, en je kunt eigenlijk nu al voorspellen; Over 3 jaar is het thema wat je vandaag aanraakt weer aan de beurt. Onze organisaties hebben anno 2019 een grote gedeelde uitdaging: het systeem waarin de organisatie functioneert is onvoldoende uitgerust om te anticiperen op eeuwige verandering. De hete aardappel is dat we naast onze change agenda met projecten en programma’s ook het systeem zullen moeten updaten. En er is niets zo menselijk als het verzet tegen een systeem-update.
Vanuit mijn persoonlijke ervaring kan ik de volgende systeem-updates van harte aanbevelen:
1. Meet je Bruto Binnenlands Geluk
Vorige week mocht ik luisteren naar het verhaal van Kees Klomp over de betekeniseconomie. Na zijn betoog besefte ik weer eens hoe belangrijk het is om naast de economische waarde van organisaties vooral ook te streven naar het verbeteren van welbevinden van je medewerkers en het welzijn van je omgeving. Willen we onze toekomstige generaties ook perspectief bieden dan moeten we regeneratief leren denken en werken. Niet meer werken ten koste van, met burn-out als resultaat, maar ter bevordering van ons welbevinden.
Als jongeman bij grote organisaties voelde ik al een enorme aantrekkingskracht als iemand een betekenisvol doel stelde. Je buik die dan zegt, “daar wil ik graag aan meewerken”.
1 Van de grondleggers van Scrum, Jeff Sutherland, legt in zijn boek “The art of doing twice the work in half the time” een fijne verbinding tussen geluk en financiële resultaten. Zijn stelling is dat Geluk de enige voorspellende KPI is voor organisaties. Alles wat we meten is gebaseerd op wat is geweest: omzet, kosten, distributie, merkbekendheid, klanttevredenheid etc.
Jeff Sutherland ontdekte dat als hij mensen vroeg hoe happy ze waren in hun werk, zij automatisch vooruit keken. In het beantwoorden van deze vraag denken mensen aan wat er gaat komen. We zijn gelukkig want we hebben een nieuw huis, een mooie reis, een huwelijk, een uitbreiding van ons gezin of een nieuw plan of project in het vooruitzicht. In de werk context van zijn scrum teams zag hij dat mensen met een lage happiness score vaak ontevreden waren over keuzes die gemaakt waren of besluiten die er in de toekomst toe zouden leiden dat de prestaties van het scrum team zouden verslechteren. Hij ontdekte een causaal verband tussen happiness score en prestaties van het team, met een gemiddelde vertraging van enkele weken.
Met andere woorden: het welzijn en geluk van de mensen waarmee je werkt is een belangrijke indicator voor je toekomstige bedrijfsresultaten. Het heeft een voorspellend vermogen en verdient daarom je grootste aandacht. Voeg het toe boven al je dashboards, op de voorpagina van je jaarverslag, waar het kan. Er komt een dag dat we de waardering van bedrijven gaan uitdrukken in Bruto Binnenlands Geluk!
2. De Expert als verantwoordelijk individu
De hiërarchie en pyramide waarmee we grotere organisaties opknippen en overzichtelijk maken kan een belangrijke rol spelen in het achterop raken. Als medewerkers in hun werkveld weinig zelf kunnen beslissen beperkten we creativiteit en verantwoordelijkheid om het werk iedere dag aan te passen aan nieuwe realiteiten. Je kunt je als expert heel goed verstoppen achter plannen die door MT’s worden gemaakt, of de verantwoordelijkheid over jouw proces of deel van de dienstverlening af te schuiven naar iemand anders in de pyramide. Als je zelf nooit een besluit mag nemen om iets beter, sneller of voordeliger te maken, dan kun je er ook niet op worden aangesproken. De update die nodig is moet van een statische organisatie naar een dynamische organisatie bewegen. Een systeem wat decentrale verantwoordelijkheden regelt om individuen en teams zelf besluiten te laten nemen over hoe zij hun doelen behalen. In een dynamisch systeem heeft de bestuurder of directie de verantwoordelijkheid om de voedingsbodem voor de hele organisatie constant gezond te houden. Je hebt een sterke visie, strategie en koers, maar bent in staat om deze constant aan te passen waar nodig en wenselijk. Je verbindt de organisatie met gezamenlijke doelen en laat medewerkers zelf invullen hoe ze hun verantwoordelijkheden en resultaten bepalen en behalen. Natuurlijk kun je hiervoor het best gebruik maken van bestaande frameworks (bijv. Scrum, Holacracy) maar belangrijker nog dan met welk model of framework je de pyramide vervangt is de ziel die je erin stopt. Lukt het je oprecht naar alle medewerkers te kijken als verantwoordelijke, creatieve individuen die zelf in staat moeten worden geacht om verantwoordelijkheid te nemen voor resultaten? Werken mensen op basis van gelijkwaardigheid samen? Bepaalt senior management niet alleen wat er gedaan moet worden, maar ook hoe we dit moeten doen? Dan zal ook ander model niets oplossen.
Ter illustratie, een verkorte structuur omschrijving zoals we die hebben opgenomen bij Bliss:
De organisatiestructuur van Bliss vindt zijn oorsprong in de natuur. Hier ligt de wijsheid om te anticiperen op veranderende omstandigheden. Er is geen sprake van hiërarchie maar wel een duidelijk rolverdeling. We zijn niet gelijk maar wel gelijkwaardigheid. De (founding) partners hebben de verantwoordelijkheid om een gezond fundament te bieden om groei te faciliteren, net als aarde. De groei van Bliss*ers is in deze structuur gebaseerd op wederzijdse afhankelijkheid.
3. De synchroniteit van informatie
Recentelijk mocht ik met managers en leidinggevenden spreken over hun rol in transformaties. 1 Gesprek is me heel erg bijgebleven. Een directielid van een software bedrijf wist me te vertellen dat met de groei van hun organisatie mensen steeds minder betrokken waren. Ze voelden de afstand tussen management en medewerkers letterlijk toenemen en het werd nu officieel een issue. Ik vroeg wat ze al hadden gedaan om dit probleem op te lossen. Als middel had Management ingezet op frequentere updates naar hun medewerkers over hoe het gaat met het bedrijf. Niets mis mee, zou je in eerste instantie denken. Maar als je uitzoomt op deze specifieke casus, dan zit er een weeffout in het systeem. Management heeft toegang tot informatie die medewerkers niet hebben. We organiseren bijeenkomsten waarin de informatie-achterstand van medewerkers wordt weggewerkt. Maar dit lost het issue slechts voor enkele uren op. Want de volgende dag is er weer een nieuwe achterstand. De update die we nodig hebben om als mens betrokken te zijn bij je bedrijfsvoering is om op gelijkwaardig informatieniveau te worden behandeld. Iedereen heeft toegang tot informatie en kan die desgewenst naar eigen inzicht en behoefte opzoeken en inzien. In plaats van ‘informatie brengen’ moeten we informatie transparant en doorzoekbaar maken. Hiermee krijgen mensen een ‘informatie-haalplicht’. Deze transformatie komt vaak ongemerkt als je gaat samenwerken in online omgevingen. We mailen elkaar geen stukken meer, maar je kunt ze ten alle tijden zelf online inzien. Het grootste voordeel daarnaast is dat er altijd een laatste versie te zien is.
Wees dus kritisch op asynchroniteit van informatie, want je kunt gegarandeerd rekenen op verminderde betrokkenheid van je collega’s of medewerkers.
Tegelijkertijd zien wij in opdrachten die we uitvoeren voor klanten ook dat vanaf het moment dat mensen hetzelfde kunnen zien er over diverse afdelingen beter wordt samengewerkt. Digitale technologie stelt ons in staat om iedereen toegang te bieden en elkaars perspectief te leren begrijpen. Afdeling A die eerst dacht dat Afdeling B liep te treuzelen ziet in een Applicatie real time waarom Afdeling B vertraging oploopt bij de afhandeling van hun klanten. Er komt meer begrip over en weer, wat leidt tot nieuwe inzichten oplossingen
4. Richt je op leren
Als je leert bent je niet gericht op hoe je eruit ziet.
Als je leert bent je niet bezig met hoe anderen je beoordelen.
Als je leert bent je niet bezig met anderen te beoordelen.
Als je leert ontdek je nieuwe dingen.
De subtiele kunst van leren en helpen leren staat haaks tegenover het valideren.
Als je valideert ben je erop gericht om er zo slim mogelijk uit te zien.
Als je valideert geef je beslist niet toe aan je tekortkomingen.
Als je valideert help je anderen niet te leren.
Als je valideert leer je niets.
Het ontdekken van nieuwe dingen is een eigenschap die veel organisaties hard nodig hebben. We noemen het met een duur woord ook wel innovatie. Carol Dweck heeft geweldig werk gedaan in het onderzoek naar onze mindset. De growth mindset helpt ons en anderen te leren, de fixed mindset is bezig om er iedere dag zo smart mogelijk uit te zien.
In een organisatie spreekt Prof. Dweck van een collectieve growth of fixed mindset. Je kunt een cultuur bouwen waar mensen elkaar dagelijks valideren of een cultuur waarin iedereen gericht is op leren. De growth mindset theorie is geweldig en kan je helpen om prestaties te verbeteren, mits goed toegepast.
Je richten op leren betekent dat je experimenteert met nieuwe toepassingen, nieuwe methodes, nieuwe processen en nieuwe oplossingen. Het betekent ook dat je kortcyclisch leert experimenteren, risico’s klein maakt en je strategieën aanpast zodra iets niet werkt. De valkuil die ik weleens tegenkom is ‘we mochten toch fouten maken, want we zijn aan het leren’. De vaardigheden bij mensen die regelmatig ontbreken zijn de creativiteit (om risico’s te beperken en in facades te denken) en resultaatgerichtheid (om strategieën te evalueren en tijdig aan te passen als iets niet werkt). Door leren belangrijk te maken en anderen te helpen leren bouw je een collectieve groei mindset.
Bij Bliss hanteren we hiernaast ook ontwikkelingsgerichte praktijken die ik ontdekte in een boek van Robert Kegan, “an everyone’s culture”. Zo heeft iedereen bij Bliss een persoonlijke groeisheet, waar je in overleg met 2 collega’s op reflecteert. We stellen persoonlijke groei in wederzijdse afhankelijkheid van bedrijfsgroei. Bij het aannemen van nieuwe collega’s kijken we primair naar DNA en wat mensen willen leren en doen, niet op wat hun CV vertelt over het verleden. We organiseren 2 keer per maand groeidagen. Deze staan in het teken van ontwikkeling en het ontdekken van nieuwe dingen bij onszelf of bij de ander. We werken afwisselend aan thema’s als happiness at work, persoonlijke groeidoelstellingen of de ontwikkeling van ons bedrijf. Het mooiste aan deze systeem update vind ik de cultuur die je als collectief bouwt. Je raadt het wellicht al, dit is mijn favoriete update.
5. Maak iedereen klant-fit
Wie kent het niet:
“We are the most Customer centric bla bla”
“We deliver the best Customer experience in bla bla”
In vrijwel iedere commerciële organisatie staat de klant centraal, of gaat de klant voorop in de strategie. En menig publieke organisatie volgt het voorbeeld, want de burger, inwoner of klant wordt steeds mondiger. De praktijk is weerbarstiger, iets wat ikzelf als consument nog regelmatig ervaar.
Een bijzonder amuserend tv-programma wat deze systeem-update raakt is ‘Undercover Boss’. Deze serie, afkomstig uit UK, is door RTL naar Nederland gehaald. Het centrale idee is dat directieleden in de huid kruipen van medewerkers en een dag ingewerkt worden op diverse afdelingen. Het levert hilarisch materiaal op en toont de enorme mismatch tussen wat je in de boardroom kunt bedenken en wat er op de werkvloer gebeurt. 1 Van mijn favoriete afleveringen is DHL UK. De CEO wordt ingewerkt op de klantenservice en moet tandenknarsend toezien hoe zijn begeleider hem wijst op de procedures die moeten worden gevolgd, die de klant overigens volledig in de weg zit.
Het toont een realiteit aan die ook voor veel organisaties in Nederland geldt. De medewerkers die klantcontact hebben weten vaak heel goed hoe ze klanten beter kunnen bedienen, maar zijn onvoldoende bevoegd om besluiten te nemen in het voordeel van de klant.
We hebben van klantcontact in de 19e eeuw een vak gemaakt wat perfect is gemaakt om efficiency te bevorderen. Maar onvoldoende in staat is om te anticiperen op veranderende klantwensen en vragen. Klantcontact is een baan waar je mee start terwijl je studeert, en je zo snel mogelijk in je carrière vandaan moet om het te maken in het bedrijfsleven. Dit is een hardnekkig misverstand en vraagt om een serieuze systeem update. Klantcontact is een cruciale rol in het bouwen van klantrelaties en vraagt om goed opgeleiden professionals die kunnen aanvoelen en anticiperen op (veranderende) klantvragen en wensen. Professor Francesca Gino schrijft in haar boek Rebel Talent over een bedrijf die dit goed snapt, Pal’s Sudden Service. Deze fastfood keten in de VS heeft een unieke benadering in het trainen van hun personeel, zij hebben gemiddeld 135 uur training voor ze kunnen beginnen (het industrie gemiddelde is 2 uur). Het resultaat is dat medewerkers alle vertrouwen hebben om alles voor iedere klant te kunnen oplossen. Dat is een heel belangrijke skill. Hun aanpak laat bijzondere prestaties zien. Zo maken ze gemiddeld 1 fout per 3.600 orders, waar de industrie gemiddeld 1 per 15 orders fout gaat. Tevredenheid van klanten ligt boven de 98% en het verloop op personeel is de helft van het industriegemiddelde.
We zullen het perspectief op klantcontact moeten herzien van een uitvoerende taak naar een tactische en soms ook strategische rol. Klantcontact is niet de uitvoering van alles wat de organisatie doet, maar dient ook als belangrijkste input-variabele voor productontwikkeling, marketing & communicatie. Het dient een veel hoger doel dan louter afhandelen van contact.
Daarnaast zie ik een ander issue regelmatig voorkomen bij organisaties. En dat is de mate waarin alle medewerkers in de organisatie contact onderhouden met klanten. Je filter of venster waardoor je naar het bedrijf of je dienstverlening kijkt verandert naarmate je langere tijd niet met klanten praat. Werk je in IT, Strategie of Marketing en heb je niet wekelijks echt contact met klanten? Dan zal je visie op wat die klanten ervaren en nodig hebben snel afwijken van de mensen bij klantenservice. Omdat een baan in Strategie of Marketing vaak een hogere complexiteit en opleiding vraagt, gaat jouw stem overigens wel voor. Dit is een groot risico als er dus niet regelmatig getoetst wordt. De mate waarin samengewerkt wordt in de markt met klanten en derde partijen bevordert tevens de klantgerichtheid. Ik vond dit artikel van Emerce een mooi voorbeeld van waar het in relatie tot klantwensen kan schuren. Slack is 1 van de meestgebruikte en best gewaardeerde samenwerk applicaties van dit moment. Om te kunnen leren wat klanten aantrekt en boeit is het belangrijk om het zelf te gebruiken. Door een muur op te trekken in je organisatie rem je de open samenwerking juist weer af. Niet doen dus. Een essentieel onderdeel om klant-fit te worden als organisatie is een systeem update die ervoor zorgt dat iedereen in de organisatie regelmatig klantcontact onderhoudt en actief samenwerkt met de wereld buiten je organisatie.
Bij Bliss stimuleren we het aangaan van positieve confrontaties, dit bevordert het eindresultaat en de team prestaties bij veranderingen.
Geen enkeling is beter dan het team, we hebben allemaal invloed en een stem.
Denk hieraan bij je volgende change programma of project, durf door te vragen naar hoe het komt dat er iets moet worden ge-update.
En stel voor de verandering eens een systeem update voor. We helpen je graag bij de praktische uitvoering!
Rogier Schmit 