Op weg naar ‘Teal’ Organisaties

We zijn er al een tijd mee bezig bij T-Mobile, in diepe concentratie en met volle overgave. Betekenisvol werk doen, meer ruimte maken om zelf te organiseren, samenwerken in open netwerken, direct klantcontact voor alle collega’s en veel experimenteren met open community’s en platformen.
Pas recent kwamen we tot de ontdekking dat er hele studies zijn gedaan die exact beschrijven wat we eigenlijk aan het doen waren. Het fenomeen ‘Teal organisaties’, geïntroduceerd in het boek Reinventing Organizations door Frederic Laloux.
Laloux beweert dat organisaties zich, net als mensen, evolueren in stappen. bij iedere stap omhoog, vergroot een organisatie haar bewustzijn. De stappen in de evolutie zijn weergegeven als kleuren, met de kleur ‘Teal’ als eindpunt.
Om maar gelijk met het eerste misverstand af te rekenen. Teal is iets anders dan cyaan en afkomstig van de eend ‘Common Teal’, herkenbaar aan de kleurige streep op de kop.

De wintertaling (Anas crecca) 

Er zijn ontzettend veel organisaties in ons land iedere dag hard bezig met dezelfde uitdagingen om vooruit te komen. Onze business modellen staan onder druk. Digitale technologie ontwikkelt zich razendsnel. Onze klanten en medewerkers worden steeds slimmer en willen steeds meer. En onze traditionele management methodes zijn steeds minder effectief.
Zouden organisaties elkaar niet veel beter kunnen helpen met deze uitdagingen?
Tijd om daar eens wat langer met elkaar bij stil te staan, vonden we rond de kerst.

5 Weken later was er opeens een evenement; ‘Road to Teal’. Hoe dat kan is niet belangrijk, maar alle credits en dank hiervoor aan T-Mobile’s special forces Soo, Arianne, Ruud en Anke. Samen met relaties die bij andere organisaties aan innovatie werken gingen we een dag met elkaar in gesprek. Om inspiratie op te doen, ideeën uit te wisselen en van elkaar te leren. Voor ons een unieke mogelijkheid om ook te leren van andere organisaties en onze aannames over innovatie verder te onderzoeken.

We zijn de dag begonnen met een introductie en presentatie, samen met Marieke Snoep, Directeur Zakelijk, keken we hoe innovatie en digitalisering bij T-Mobile wordt ervaren. Wat werkt goed en waar hebben we vooral ook moeite mee?
De heren van de Waardefabriek  hebben ons vervolgens laten inzien dat cultuur juist niet iets softs is. Cultuur is meetbaar en we hebben oefeningen gedaan om te voelen hoe het is om tot gezamenlijke cultuur te komen. Juist het richten op een gezamenlijk doel zorgt ervoor dat aanvankelijke verschillen tussen mensen op de achtergrond raken.
Het is bijzonder om te zien dat de mate waarin een organisatie cultuur past met je eigen waardes of met de cultuur van een andere organisatie uit te drukken valt in een percentage. We keken naar culturele cijfers van organisatie A die samen ging met organisatie B. Fascinerend.
Het eerste wat bij die cijfers in me opkwam is waarom we dit soort onderzoek niet beschikbaar stellen aan sollicitanten. Onder het motto voorkomen is beter dan genezen zeg maar.
De lunch was meer dan geweldig, verzorgd door Chefs on Tour. Broer en zus Michiel en Caroline de Bruijn hebben ons bijzonder creatieve smaken laten proeven. En zijn daarnaast ook echt schatten van mensen. Ook voor bruiloften te boeken, maar dat terzijde.
Na de lunch hebben we onder leiding van creatieve geesten Floris Koot, Kristian Esser en Ruud Huigsloot tafelgesprekken gevoerd over 3 stellingen.

• Hoe zorgen we ervoor dat het innoveren van business model en opnieuw uitvinden van je organisatie een topprioriteit wordt?
• Hoe kunnen we de hele organisatie meekrijgen in de transformatie naar een dynamische wereld?
• Hoe maken we maximaal gebruik van innovaties uit andere industrieën?

Mijn belangrijkste conclusies na een bijzondere dag denken en werken aan innovatie binnen organisaties en hun beweging naar ‘Teal’.

1. Vervang schrikbeelden voor verlangens
   Bewustwording voor innovatie wordt veelal gezocht in kwaadaardige beelden.
   Beeldspraak doet het daarbij altijd goed. In 1 van de sessies stelden we dat voor urgentie bij de board mensen geen buikpijn nodig hebben, maar met het hoofd boven de pot moeten hangen. Alstublieft, wanneer zullen we beginnen?
   Om mensen in beweging te krijgen vanuit angst lijkt toch een stuk minder aantrekkelijk dan vanuit verlangen. Waarom richt je je dus niet meer op de mogelijkheden en kansen van nieuwe markten, nieuwe relaties, het verlangen naar groei en hogere tevredenheid van je medewerkers en klanten?
   De zoektocht naar individuele verlangens zal beslist beter helpen bij het in beweging brengen van mensen in je organisatie. Als het je lukt om die gesprekken goed te voeren, dan maakt het niet uit of die beweging van mensen nu binnen of buiten je organisatie is.  Het gaat primair om de ontwikkeling en beweging van mensen.
2. Als je innovatie zoekt, dan  heb je geen incrementele innovatie nodig
   Iedere organisatie die de druk op vernieuwing voelt heeft een reflex. Dat die reflex vaak ook hetzelfde is voor organisaties kun je zien aan de identieke hippe corporate innovatie labs met mensen in dito schoenen. ‘Er moet wel wat uitkomen mensen’, want er wordt genoeg geïnvesteerd. Dus zitten de mensen in het lab met de billen bij elkaar en extrapoleren ze vaak wat er al is, naar nieuwe toepassingen. Het grote voordeel is dat er iets uit komt, dat geeft houvast en zekerheid. Het nadeel ervan is dat de uitkomst altijd voorspelbaar is en nooit echte business model vernieuwing is. Terwijl dat impliciet natuurlijk wel de vraag achter innovatie is. Het oude werkt niet meer, of steeds minder, hoe kom ik tot iets nieuws? hoe krijgen we iets wat nog niet bestaat? Het denken wat hierbij helpt is om de waarde die je als bedrijf toevoegt een abstractie niveau omhoog te brengen. Philips levert geen lampen, maar verlichting. T-Mobile levert geen mobiele abonnementen, maar verbinding.
3. Let niet teveel op de CEO
   We hebben relatief veel gesproken over de rol van een Board of CEO bij een organisatie. De stelling die veel over tafel gaat is dat we hun support nodig hebben om innovatie een kans te geven. Daar was niet iedereen het mee eens overigens.
   Bestuurders hebben zeker een rol in de weg naar Teal. Ze dienen ruimte te maken en de ruimte te bewaken voor innovatie. Een rolmodel te zijn in het nastreven van het hogere doel van de organisatie. En een collega, net als alle anderen.
   Uit de discussies merkte ik ook op dat het proberen te beïnvloeden van een board of CEO een heilloze missie is. Enerzijds snappen ze bovenin uitstekend dat vernieuwing van de organisatie een belangrijk gegeven is. Anderzijds zit weerstand op verandering in je organisatie op alle lagen. Dus richt je vooral op het boeken van vooruitgang en behalen van resultaten door daadwerkelijk tot uitvoering over te gaan. Dat geeft de meeste aantrekkingskracht.
4. Bedenk wat er komt na het experiment
   Als je creatieve geesten de gang laat gaan, is het aantal experimenten wat je tegelijk kunt uitvoeren onbegrensd. Niet altijd denken we dan goed na over wat er na het experiment allemaal nodig is om het door te ontwikkelen. Dat is immers werk wat de Willie Wortels vrij snel als stom bestempelen. Zo kennen we een voorbeeld van een zelf organiserend team, zonder manager. Maar het inrichten van een adviesproces of conflicthantering volledig buiten schot is gelaten. Let hier wel op, want voor je het weet zijn dergelijke processen de nieuwe bureaucratie geworden.
5. Nooit meer een cultuurprogramma
   Iedereen die bij een grote organisatie heeft gewerkt, heeft het ongetwijfeld wel eens meegemaakt. Een cultuurprogramma. De top heeft bedacht dat het huidige gedrag niet meer voldoet en met grote tamtam wordt aangekondigd dat we dat gaan veranderen. We lopen door een wasstraat van workshops, gesprekken en oefeningen om vervolgens naar een rechte lijn weer terug naar af te gaan. Zo deelde iemand ook zijn ervaring met tientallen projecten waar mensen een individueel contract tekenden over hun nieuwe gedrag. Op de dag zelf maakte niemand bezwaar, iedereen was enthousiast en beloofde plechtig trouw te blijven. Dat daar na enkele weken in het gedrag nog weinig van over is, leek eerder regel dan uitzondering.
   De reden dat losse cultuurprogramma’s veelal mislukken is dat ze vaak los van de business staan en als iets aparts worden gezien.
   De gezamenlijke waardes leven, beleven en het consistent tonen van het daarbij behorende gedrag verdient alle aandacht in je dagelijkse business, want het beïnvloedt je bedrijfsresultaten.
6. Er is geen weg naar Teal
   Hoezo geen weg? Het klinkt wat dramatisch, maar dat is het natuurlijk niet. De gesprekken bevestigden me nogmaals dat een standaard formule of stappenplan voor de weg naar het hoogste bewustzijn van een organisatie er simpelweg niet is. De weg naar een innovatieve cultuur is altijd uniek, voor iedere organisatie anders.
   En als er genoeg wil en behoefte is, dan zullen ze die vinden.
   We hebben in de tafelgesprekken inspirerende voorbeelden gezien van organisaties die bijvoorbeeld hun talent management rondom mensen organiseren zodat ze vrij kunnen bewegen van hun baan naar innovatiewerk. Een succesvol voorbeeld omdat dit ervoor zorgt dat de hele organisatie mee kan doen aan innovatie. Een andere organisatie stelt een deel van de winst beschikbaar stelt voor innovatieprojecten, of roept een innovatie lab tot leven.

‘Wat gaan jullie hier nu mee doen als T-Mobile?’ was 1 van de vragen aan het eind van de dag. ‘Geen idee’ was mijn eerlijke antwoord. We laten de dag bezinken en genieten nog even na, net als kunst of wijn moet dit rijpen. Nog even goed nadenken (of opschrijven) wat we ervan hebben geleerd. Het creëren van toevallige omstandigheden is een voorwaarde om (disruptieve) innovatie te vinden, die je niet zocht.
We hebben op deze dag ruimte gemaakt voor toevallige ontmoetingen, waar mensen nieuwe verbindingen maakten, waar ideeën van de ene naar de andere industrie kunnen overwaaien, maar niets hoeft. Geen plan of doel.
Of we dit nog een keer gaan doen? Ik denk het wel.

Nog even terug naar Laloux. De voorbeelden die hij omschrijft waren voor mij persoonlijk namelijk een waar feest van herkenning.
De doorbraak van prestatiegericht ‘Oranje’ naar een ‘Teal’ organisatie is dat we van voorspellen en controleren overgaan naar aanvoelen en inspelen.
We moeten daarvoor onze organisaties niet langer als machines zien, maar als levende organismen. Je organisatie dient hiervoor, net zoals de natuur, kleine experimenten uit te voeren. De meeste experimenten halen het niet, en een enkeling verspreid zich naar het hele ecosysteem. Innovatie ontstaat niet centraal, volgens plan, maar aan de randen, de hele tijd, wanneer een organisme een verandering voelt in de omgeving en experimenteert om een antwoord erop te vinden.

Aanvoelen, inspelen en de hele dag jezelf zijn.
Benieuwd hoe lang we het volhouden.