In onze organisatie investeren we bakken met geld in nieuwe technologische innovatie, transformatie programma’s en software, terwijl echte impact en adoptie vaak achterblijft. Mensen zijn unieke complexe wezens en we hebben allemaal andere prikkels nodig om in beweging te komen. Het zorgt ervoor dat we niet zo eenvoudig ‘op te schalen’ of ‘uit te rollen’ zijn. Hoe je in grotere organities verandering in de praktijk brengt is mijn vaste onderwerp in de Post-HBO opleiding Digitale Transformatie van de HAN. Het is voor mij een goede gelegenheid om met rust een afstand naar avonturen van de afgelopen periode te kijken. Het mysterie dat ik behandel op deze dagen ‘hoe geef je leiding aan verandering in de praktijk’ ontrafel ik nog iedere dag. Heel waarschijnlijk zal ik het nooit volledig oplossen. Maar iedere editie heb ik weer een nieuw perspectief op hoe dingen in het echt gaan en wat nu het beste werkt. Zo ook gisteren, 20 mei in de prachtige Buitenplaats Sonsbeek te Arnhem.
Onder leiding van de grootste Digitale Transformatie verzamelaar die ik ken Marco Derksen verrijken deelnemers aan deze opleiding zich met inspirerende theorieën van bijvoorbeeld Thijs Homans, Philip Kotter en Hans Vermaak. De algemene consensus is dat je na een opleiding de theorie in de praktijk brengt. Maar ik werk al jaren de andere kant op en vind regelmatig theoretische onderbouwing van mijn praktijk in het lesmateriaal terug.
De term Digitale Transformatie is enorm aan inflatie onderhevig. Digitale technologie is in een vanzelfsprekendheid fase terechtgekomen. Het zit overal in, is constant en continu aanwezig. Dit fenomeen wordt door Tim Goodwin in Digital Darwinism omschreven als de ‘Post-Digital-Age’, ofwel de 3e fase van de universele adoptie van nieuwe technologieën. De ontwikkeling van Digitale technologie begint net zo sexy te worden als de levering van energie. De tijd dat we nog een Chief Digital Officer (evenals een Chief Elektriciteit Officer) nodig hebben lijkt inmiddels wel voorbij. Gelukkig is er nu AI. Kunnen we dezelfde hype in een andere vorm verwachten? Ik denk het wel.
Om gewenste verandering in de praktijk te realiseren is het bij mij de laatste jaren steeds minder gegaan over techniek, en steeds meer over hoe we vanuit menselijke interacties en sociale constructen nieuwe dingen doen, nieuwe samenwerkingen en innovaties realiseren. Het draait consistent om hoe collega’s, klanten, developers, sales- of marketing experts hun taken beter kunnen uitvoeren en wat deze mensen daarvoor nodig hebben. Techniek verschuift naar de achtergrond. Empathie om te begrijpen wat mensen doormaken, voelen, zien, zeggen, denken en nodig hebben, is daarmee een belangrijkere succesfactor geworden dan het begrip van complexe technologie. Alleen met die empathie lukt het om de gewenste verandering van binnenuit op een duurzame manier te verankeren. Dit is waarom mijn nieuwe functietitel als Kantoorsjamaan op dit moment beter past. Het Business Model wat ik daarbij hanteer heb ik vaker gedeeld, maar vat de essentie nog steeds goed samen:
Je spanningsboog kan een dag college vermoedelijk hier niet aan, daarom hieronder een 2 minuten versie van de inzichten die ik verzamelde dit jaar:
Om succesvolle verandering te realiseren hebben de meeste organisaties te maken met deze 5 paradoxen en uitdagingen waar we in de praktijk niet omheen kunnen.
- We moeten innoveren en tegelijkertijd de dagelijkse praktijk besturen, ofwel hoe worden we ‘ambidextrous organisations’? Het is de meest complexe opdracht voor vrijwel iedere organisatie. Wat voor mij goed werkt om tot gewenste vernieuwing te komen in een hectische en drukke organisatie:
- Zoek een vraagstuk belangrijk genoeg om collectief tijd aan te besteden. Speelt jouw onderwerp of thema nu onvoldoende bij de Directie? Laat het rusten en probeer de juiste aansluiting op je bedrijfsprioriteiten te vinden voor jouw uitdaging
- Verzamel vervolgens bevlogen collega’s rond je uitdaging
- Plan focus-tijd en een locatie om gericht samen te werken. Zorg dat je mensen uit de dagelijkse business trekt om in deep focus aan de slag te gaan. Het gebruik van Sprints in meerdere ritmes en vormen zijn hiervoor uitermate geschikt.
2. We zien allemaal andere dingen. Hoe hoger je in de organisatie terecht komt, hoe meer vervormd zaken op de werkvloer jou bereiken. Er is simpelweg onvoldoende tijd in de agenda van senior managers om details en anekdotes uit het werk aan te horen. Laat staan hier iets mee te doen. Wat mij enorm helpt:
- Bedenk hoe je Sr Managers/Directie/Bestuurders voor je uitdaging een nieuw perspectief kunt geven. Zorg voor ‘Genchi Genbutsu’ ofwel ‘Zelf Zien’ vanuit de Lean theorie. Omgekeerde expert interviews werken hiervoor heel goed.
- Verleid iedereen mee te doen aan je programma met succesgarantie (Er komt altijd wat uit!). Nieuw inzicht en gezamenlijk perspectief levert altijd beweging op.
- Organiseer klantervaringen voor je collega’s. Door het zelf ervaren van wat klanten meemaken heb je vrijwel geen discussies meer over je prioriteiten. Verandering zal uit onverwachte hoek tot stand komen indien meer mensen met je klantervaring bezig gaan
3. Organisaties werken nooit volgens het ontwerp. Organogrammen, rolbeschrijvingen, procesontwerpen of afspraken. Papier heeft eeuwig geduld en de praktijk is vol van complexe menselijke interacties. Als je geen tijd hebt voor ‘Undercover Boss’, doe dan dit:
- Haal perspectief uit eerste hand met dagstages. Het is de beste manier om in korte tijd veel te zien, voelen en ervaren wat andere mensen doormaken
- Voel wat klanten en collega’s ervaren door zelf (tijdelijk) mee te doen. Verdieping van je empathie is noodzakelijk om gewenste oplossingen te kunnen bedenken. Veel beter dan ergens meekijken is ook echt zelf te doen. Ga met je klanten in gesprek en probeer zelf maar eens hun uitdagingen op te lossen
- Zoek naar enthousiasme binnen en buiten je organisatie. Er ligt zoveel meer wijsheid die je kunt benutten buiten het bedrijf. Als je interne wijsheid daaraan kunt koppelen wordt je minimaal 2x beter
4. We gebruiken een werkmethode die werkt voor van alles. In organisaties die ontwikkelen volgens Agile Scrum, gaat de Marketing afdeling vervolgens ook met Scrum werken. Was dat nou effectief? Iedere werkmethoden heeft zijn eigen nut en zin. En is geschikt voor een ander type uitdaging. Variatie en het gebruik van de juiste methoden zijn key. Doe daarom dit:
- Blijf je toolbox vullen met nieuwe werkvormen. Door meer ervaring met meerdere werkvormen op te bouwen vergroot je je vermogen om te kunnen varieren.
- Wees kritisch op ‘recurring meeting’ bij het kiezen van de juiste werkvorm en vergroot je praat/maak ratio. Ook in meetings kun je werkvormen inrichten die ervoor zorgt dat je niet alleen maar hoeft te praten in overleg.
- Werkvormen uitproberen lukt altijd, goede retro’s helpen je in iedere setting blijvend vooruit
5. Wat we doen moet wel slagen. We dienen zorgvuldig om te gaan met onze resources en als we dus een experiment uitvoeren moet het wel lukken. Het levert een gezonde spanning tussen gevalideerd leren of krampachtig iets nieuws proberen. Daarom doe je goed aan:
- Zoek naar je belangrijkste aannames om te toetsen ( voor succesgarantie). Verzamel beta klanten en gebruikers zodat je validaties ook snel kunt uitvoeren.
- Start experimentatie met het format ‘we geloven dat… om te valideren gaan we … we meten … we hebben gelijk indien… en stimuleer intelligente fouten. (Basis- en complexe fouten wil niemand hebben!)
- Beperk je risico tot een acceptabel maximum. Zorg dat je kosten, tijd en resource vooraf in kaart hebt als je experiment niet het gewenste resultaat heeft.
Geheel in lijn met Thijs Homans theorie is het effectief en leuker veranderen met de focus op ‘hoe het hier gaat’ (ipv ‘hoe het zou moeten gaan’). Door je empathie in de organisatie te verdiepen, krijg je steeds meer dingen voor elkaar. En kan verandering slagen, ondanks het bestaan van cultuur-of veranderprogramma’s. Hoe langer ik dit werk doe, hoe meer ik inzie dat mijn eigen bijdrage sterk afhankelijk is van gelukkige omstandigheden. Er zijn drie belangrijke psychologische effecten die ervoor zorgen dat je je eigen vaardigheden dreigt te overschatten. Dit zijn het Dunning-Kruger effect, de Hindsight bias en Attribution Bias. Ik heb ze alledrie veelvuldig meegemaakt, guilty as charged! Het stelt me gerust dat het dus een bekend patroon is en we ons hier op grotere schaal aan vergrijpen. Als je meer wilt weten hoe je jezelf eenvoudig voor de gek houdt, knock yourself out.
Als innovator, vernieuwer of iemand die verandering wenst is het wat mij betreft een absolute must om jezelf de kunst van faciliteren aan te leren. De faciliterende rol (die we te vaak buiten onszelf leggen) stelt je in staat om in groepen de energie te leren managen en die energie om te zetten naar gewenste actie en beweging. Je faciliteert daarbij geen overleggen maar een compleet proces, van waarnemen, bedenken, uitwerken tot in de praktijk realiseren. Iedere fase in het proces vraagt om andere talenten en accenten, je bent ook hier nooit uitgeleerd. Faciliterende vaardigheden zijn de steroïden voor het realiseren van je gewenste verandering. Tegelijkertijd kan het soms best eenzaam voelen. Op die momenten brengt deze korte video je mogelijk comfort.
Heb je het tot hier gered? Hulde voor je aandacht en hopelijk heb je iets gelezen dat je interessant vond. Las je iets wat vragen of weerstand opriep? Dan ben ik ook benieuwd.
Rogier Schmit 