Mijn Pina colada weken van het leven als beginnende zelfstandige zitten er op.
Die eerste weken in je nieuwe baan dat nog niets hoeft en je in alle onwetendheid kunt laten voorlichten door anderen. Niet te verwarren met de 100 dagen waar traditioneel veel druk op ligt om iets gepresteerd te hebben.
Als je iets in je Pina Colada weken niet durft te vragen, zal het antwoord nooit meer komen. Je onbevangenheid en frisse kijk zijn het hoogtepunt. Tijd om te reflecteren dus.
Mijn nieuwe leven bestaat nog voornamelijk uit koffie drinken. Met gelijkgestemden, oude bekenden, nieuwe mensen en klanten. Op de vraag ‘wat doe je dan?’, heb ik een volzin geoefend: ‘ik ondersteun organisaties als portfolio werker in hun transformatie naar de digitale economie.’
Portfolio werker is een term die ik van de Australische denker Roman Krznaric heb geleend: Je oefent tegelijkertijd meerdere functies uit. Bijvoorbeeld dag 1 geef ik les, dag 2 adviseur, dag 3 maak ik iets, dag 4 ben ik vrijwilliger, dag 5 is vrij in te vullen. Dat is een beetje het droomscenario en kan iedere week verschillen.
‘Je organisatie in beweging krijgen’ is het thema wat in de meeste gesprekken veel stof tot nadenken geeft. Omdat iedere organisatie bovenal uit mensen bestaat, ieder met een eigen cultuur zijn eigen pad volgt, blijf ik alert op vaste voorschriften.
Ik geloof al een tijdje niet meer in consultants, goeroe’s en growth hackers met standaardformules of een receptenboekjes voor transformatie van bestaande organisaties. Wat de gesprekken me wel hebben opgeleverd, is een nog beter inzicht in hoe je bestaande organisaties in succesvolle transformaties kunt herkennen:
- Er is een heldere, gedeelde toekomstvisie en ambitie voor de organisatie in de digitale economie
Een belangrijke taak voor de top van je organisatie is om een betekenisvolle toekomst voor de organisatie op te stellen. De top van jouw organisatie is goed op de hoogte van technologische ontwikkeling en heeft een gezamenlijk toekomstbeeld geschetst. Idealiter omschrijft de visie wat het nut en doel van de organisatie voor de wereld is. De inhoud van de visie en ambities maken je sowieso enthousiast, met kriebels in je buik heb je zin om er aan mee te werken.
De nieuwe richting is niet alleen iets van Marketing, Digitaal of ICT maar wordt gedragen door topmanagement in de hele organisatie. Er is veel aandacht voor collectief bewustzijn van een veranderende wereld.
Een verschijningsvorm van een visionaire organisatie die ik recentelijk aantrof, was een organisatie die op hun initiatief afscheid nam van grote zakelijke klanten omdat ze niet meer pasten bij hun eigen toekomstbeeld. - Er zijn teams of afdelingen die serieus innoveren met een verschillende (tijds)perspectief
1 Van de moeilijkste dingen om bestaande organisaties te transformeren is de juiste balans te leren vinden in het huidige business model en nieuwe business modellen. Het vereist een verbindend type leiderschap wat in staat is om de verschillende perspectieven voor innovatie te organiseren zodat ze elkaar invullen in plaats van aanvallen.
Een heel natuurlijke reactie van de organisatie op innovatie-hubs of samenwerkingen met start-ups is het verwijt dat er gespeeld wordt in plaats van gewerkt. Vanuit de innovatie hoek wordt steevast geklaagd over het tegenwerken van de verandering door de rest van de organisatie.
Beide kampen hebben deels gelijk. Wat juist nodig is, is een goed begrip van en respect voor elkaars werk. Om bestaande dingen beter te maken, zijn andere mensen nodig dan om nieuwe dingen te maken. Als er in het wild geëxperimenteerd wordt met nieuwe business modellen, zijn er andere metrics die gelden dan in het bestaande business model.
McKinsey heeft hier een handig model voor ontwikkeld.
- Er is een hoge mate van diversiteit in de organisatie
Om de balans te vinden tussen het optimaal bedienen van het huidige business model en de experimentele zoektocht naar nieuwe business modellen, zijn dus verschillende metrics, mensen en capaciteiten noodzakelijk. De talenten die voor deze verschillende perspectieven nodig zijn, vind je onmogelijk in 1 mens. (Ben je overigens zo iemand, laat je naam hieronder achter, dan wil ik je graag verder onderzoeken).
Visionairs zijn anders dan beheerders, bouwers zijn anders dan onderzoekers. Een hoge mate van diversiteit in de expertise, achtergrond, interesses, opleiding of afkomst van mensen geeft een aardige indicatie of verschillen in een organisatie als kracht of als last wordt gezien. Dit geldt voor organisaties breed, maar kun je natuurlijk ook in kleinere afdelingen of teams beoordelen. - Mensen die hun eigen carriere boven het organisatiedoel stellen worden tijdig vervangen
Dit klinkt wat grof in de mond, maar is een belangrijke maatregel in de weg naar succesvolle transformatie. Tegenwerken van verandering zit in ons systeem, is een primaire reactie en hebben we allemaal last van.
Maar in iedere organisatie heb je te maken met mensen op belangrijke posities die verandering stelselmatig tegenhouden. Mensen die het er niet mee eens zijn, het nut niet inzien van de verandering en hun eigen positie willen behouden. Voor collectief succes van een organisatie, is het belangrijk om tijdig afscheid te nemen van mensen die uitsluitend gericht zijn op behoud van hun individuele succes en status. Ik heb dit punt al langere tijd op mijn agenda en kreeg de bevestiging uit een inspirerende digitaal transformatie verhaal wat ik recent bijwoonde. Op de vraag; ‘Wat zou je anders doen, als je de hele transformatie opnieuw moest inzetten?’ was het antwoord: ‘Sneller vervangen van mensen die tegenwerken, beginnend vanaf de top’. De duimregel: 1 Jaar per managementlaag voor de verandering, daar hebben veel organisaties simpelweg de tijd niet voor. - Een substantieel deel van het investeringsbudget wordt besteedt aan een toekomstvast IT ecosysteem
Iedere bestaande organisatie heeft legacy IT systemen. Uit de vorige eeuw of begin deze eeuw. Vaak om de core business goed te laten werken. CRM, Facturatie of administratie-systemen die niet zo fijn meer aan te passen zijn. Als je eenmaal de keuze hebt gemaakt om te transformeren naar een software bedrijf, is een gericht idee noodzakelijk hoe je dit aanpast. Je wilt weten hoe je IT architectuur er in de toekomst uit moet zien om de groei in interfaces te faciliteren. Om het aantal verzoeken op je back-end systemen met een factor 10 of 100 aan te kunnen. De investeringen hierin zijn vaak lastig te vertalen naar directe business cases, en zullen dus in het grotere plan beschikbaar moeten worden gemaakt. Het vereist moed en discipline om deze relatief langere termijn investeringen prioriteit te geven, maar zijn uiterst cruciaal om te slagen in de digitale economie. - Mensen voelen zich vrij om zelf initiatief en besluiten te nemen.
De meeste organisaties zijn georganiseerd in een hark of pyramide. Dat is vaak een versimpelde weergave om anderen uit te leggen hoe je georganiseerd bent. Zo is dat ook met een functieomschrijving. Dat is een versimpelde weergave van wat je verantwoordelijkheden en taken zijn in een organisatie. In de praktijk werken mensen in verschillende, vaak meerdere rollen, in verschillende, vaak meerdere netwerken. De Pyramide met stijle trap naar boven maakt in de praktijk dan plaats voor een netwerkorganisatie waar mensen meerdere rollen kunnen vervullen. Dit plaatje van Deloitte is hiervan een goede weergave.
Los van de discussie of je de hark met pyramide ook formeel moet inwisselen voor een holacratie. Om goed te kunnen functioneren in meerdere rollen en netwerken is het van belang om een bepaalde autonomie te hebben waarin je kiest wat je doet, en je durft om zelf besluiten te nemen. Hoe meer mensen voor hun domein zelf kunnen aanvoelen en anticiperen in de organisatie, des te beter dat vaak is voor de klant en de business.
De beste plek om dit punt te ontdekken is op de afdeling klantcontact. Hebben klant contact medewerkers ruimte om te handelen in het voordeel van de klant, of zijn er uitsluitend procedures die worden nageleefd? - Zowel binnen als buiten het bedrijf wordt volop gedigitaliseerd.
De impact van digitaal op IT, Marketing, Sales en Klantenservice is niemand ontgaan. Cyber security, digitale/automated advertising en social service zijn nog niet voor alle organisaties een abc’tje, maar vrijwel iedereen is er mee bezig. In de relatie met klanten en business vindt veel ontwikkeling plaats en dat is logisch. We voelen de impact hiervan vrijwel direct in de bedrijfsresultaten.
Interne digitalisering is daarentegen nog niet voor iedereen een prioriteit en wordt soms ook wel als kostenpost gezien. Toch is dat vreemd. Om te overleven als organisatie in de digitale economie is goede samenwerking in een organisatie cruciaal. De manier waarop je medewerkers toegang hebben tot applicaties, platformen, hoe ze online communiceren, documenten of taken online kunnen delen bepaalt voor een groot deel het succes bij klanten. Daarnaast is deze investering tegelijkertijd gratis training. Intern gebruik van state-of the art tools, zorgt ervoor dat iedereen fit blijft. - Er wordt actief gebruik gemaakt van pull platformen
Intranet en de lineaire uitzending van interne berichtgeving ontwikkelt wel maar wordt steeds minder effectief. De opkomst van sociale platformen in een organisatie zorgt voor een factor x meer interactie en betrokkenheid. Logisch want je gaat van een interne redactie met bijv. 3 medewerkers naar een platform waarop 1000+ mensen content maken en delen. De mate waarin digitale platformen actief worden gebruikt in een organisatie geven je een goed idee of er gebruikt wordt gemaakt van de netwerken waarin je organisatie zich bevindt. Wordt er open samengewerkt in communities met klanten en partners? Zijn innovatie projecten toegankelijk voor iedereen die iets kan bijdragen?
Of zijn er vooral geheime projecten waar uitsluitend door een selecte groep medewerkers aan wordt gewerkt?
De meeste organisaties hebben de slimste mensen ter wereld niet in dienst. Alleen met open platformen kun je hopen dat de slimste mensen ter wereld met je willen samenwerken.
De belangrijkste voorwaarden en signalen van een organisatie in transformatie op een rij ziet er dan als volgt uit.
Het bijkomende voordeel van mijn nieuwe leven is dat ik bij ieder gesprek of opdracht er net zoveel bijleer als andersom. Ben daarom ook extra benieuwd naar je feedback en ervaringen, of tijd voor koffie.
Rogier Schmit 