De mindf*ck van je mond houden en hoe om te gaan met mislukking.

“Alles wat terugkomt moet nog geleerd worden.”

Met deze wijsheid ben ik sinds enkele jaren mijn persoonlijke drama’s aan het oplossen. De meeste mensen waarmee ik werk kennen me als een man met uitgesproken mening. De olifant in de kamer spreek ik doorgaans comfortabel aan. Lijnrecht tegenover die grote mond staat dat in persoonlijke relaties er vaker een drempel is om me uit te spreken. Het is genetisch bepaald, we zijn er in de familie ook niet zo goed in en maken liever grapjes dan elkaar feedback te geven. Als dingen wat lastiger worden die mij aangaan kies ik er vaker voor om niets te zeggen. Ik uit mijn onvrede impliciet, geheel voorzien van cynische ondertoon. De confrontatie stel ik dan bewust uit, vaak bedenk ik een smoesje voor waarom uitstel goed is. Op termijn resulteert die uitgestelde confrontatie meestal tot iets explosiefs. Een conflict, boosheid of ruzie. In liefdesrelaties rende ik dan altijd hard weg, waarbij ik de ander meestal in ongewis achterliet. Mijn goede vriend, studie- en huisgenoot van weleer Mark, heb ik altijd bewonderd om de warme relaties die hij met zijn ex-vriendinnen onderhield. Ik begreep er niets van maar voelde op die momenten ook geen behoefte aan verbinding. Uit elkaar gaan heb ik altijd geassocieerd met scherven, kapotte gitaren en heftige ruzie.  

Op kantoor is de context anders, maar het patroon wat ik vertoon identiek kwam ik dus laatst weer achter.

Als dingen me tegen gaan staan die mij persoonlijk raken dan neig ik primair naar weglopen. Om vervolgens op een andere plek jaren later weer in een soortgelijke situatie te belanden. Dit keer herkende ik mezelf tijdig als patiënt. Zoals ik thuis allang niet meer wegkom met zwijgen, ben ik tegenwoordig ook gezegend met collega’s die me er niet mee weg laten komen. Met dank aan professionele hulp is het gelukt verbinding te houden en tot een oplossing in het hier en nu te komen. Een persoonlijke doorbraak waarvan je je misschien afvraagt wat hier nu zo moeilijk aan was. Sommige mensen hebben een tweede natuur in het aangaan van confrontaties. Voor anderen is het een strijd. Maar het is voor veel mensen in moeizame situaties verleidelijk om je niet uit te spreken. Ik weet dat ik niet de enige ben (grote familie).

In ‘The Fearless Organization’ (De onbevreesde organisatie) schrijft Amy Edmondson, Novartis Professor of Leadership aan de Harvard Business School, over haar onderzoek naar psychologische veiligheid in organisaties. In dit briljante werk deelt ze belangrijke conclusies over de psychologie van je uitspreken. Met praktische voorbeelden (een coassistent die zich niet uitspreekt tijdens een operatie, een space engineer die zijn zorgen niet adresseert of een co-piloot die geen vragen stelt aan de piloot over zijn handelen) demonstreert Amy de afweging die wij maken om ons uit te spreken of te zwijgen. Bij het lezen hiervan vielen voor mij een paar dingen op de plek. De afweging tussen spreken en zwijgen is een klassieke mindf*ck. Zwijgen heeft een oneerlijk concurrentievoordeel ten opzichte van uitspreken en wint automatisch als je er niets aan doet. Het zit als volgt;

Stel je voor dat je in een team overleg bent waar met je collega’s besproken wordt hoe om te gaan met een groepje ontevreden klanten. De meerderheid in je team is van mening dat die klanten niet zo moeten zeuren en de feedback niet zo persoonlijk moet worden genomen. De klanten die het betreft zijn altijd kritisch en er zijn ook genoeg tevreden klanten. Jouw mening is dat de klanten gelijk hebben in hun kritiek en je wilt de kans pakken om de dienstverlening voor deze klanten te verbeteren. Maar je hebt ook al eens eerder van je leidinggevende te horen gekregen dat je niet zo negatief moet zijn in het team overleg. Wat is je motivatie om je wel of niet uit te spreken?

De mindf*ck werkt als volgt.

• Als je ervoor kiest om te zwijgen heb jij voordeel. Er is in het komende uur geen confrontatie of moeilijk gesprek, geen discussie en het zorgt ervoor dat je in alle rust met je dag verder kunt. Niemand kan je beschuldigen van negativiteit.
• Het voordeel wat jij ervaart incasseer je direct. Er zit geen wachttijd op want zodra je je niet uitspreekt verzilver jij de harmonie.
• De zekerheid dat het voordeel zich uitbetaalt is zeer hoog. Als jij niets zegt is de harmonie gegarandeerd.

Zwijgen levert je gegarandeerd, direct voordeel op maar zal voor je omgeving nooit leiden tot een verbetering in het werk, proces of interactie. Nu kun je er ook voor kiezen om je uit te spreken. Maar daar is meer moed voor nodig, gelet op hoe de voordelen hiervan zich verhouden ten opzichte van zwijgen.

• Door je uit te spreken volgt er een dialoog waaruit mogelijk een actie komt richting de groep ontevreden klanten. Het voordeel wat mogelijk ontstaat is voor de klanten. Ofwel het voordeel van je uitspreken is niet voor jezelf, maar voor de ander.
• Omdat er nog wel wat moet gebeuren voordat er voor de klanten een voordeel ontstaat is voordeel pas zichtbaar na enig uitstel. Het voordeel betaalt zich uit op lange termijn.
• Tot slot is de kans dat het voordeel zich voordoet nog afhankelijk van andere factoren. De zekerheid van voordeel is daarmee laag.

Uitspreken ligt in de meeste situaties niet voor de hand, maar levert organisaties de grootste kans op toekomstig succes. Als iedereen in je bedrijf zich leert uitspreken over wat hem of haar verbaast, vergroot je de kans op constante beweging en verbetering. Je uitspreken bevordert ontwikkelingsgerichtheid en is nodig in de dynamische wereld en markt waarin we ons bevinden. Een openhartige omgeving is een belangrijke voorwaarde voor succes, zowel thuis als op kantoor. Een essentieel onderdeel van het bouwen aan een openhartige omgeving is de manier waarop je omgaat met mislukking. Ik heb mijn leven lang geëxperimenteerd met mislukking. Bij grote fouten probeerde ik de nadruk te leggen op het leereffect. Mijn benadering daarbij was tot voor kort redelijk binair. Meestal ontbreekt het een werkomgeving aan lerend vermogen van fouten en dient er een ander perspectief op fouten te worden aangeboden. Zo heb ik meerdere foutenfestivals mogen begeleiden om het collectieve leereffect van persoonlijke fouten te vergroten. Dat waren altijd spraakmakende en bijzondere evenementen waar deelnemers een ander kijkvenster op mislukking aangeraakt krijgt. Er staat overigens later in 2021 nog zo’n festival gepland dus daar is in essentie niets mis mee.

Wat ik wel continu ervaar is de binaire strijd omtrent dit onderwerp. Een deel van de collega’s vindt dat die ene fout hard moet worden afgestraft. Een ander deel vindt dat fouten juist moeten worden gebruikt om beter te worden en te leren. Het is een strijd die wordt gevoerd vanuit overtuigingen en levert meestal weinig doorbraak op. Want beide groepen hebben een punt, maar er ontbreekt een belangrijke dimensie in de discussie; het type mislukking. Een waardevol inzicht dat Amy Edmondson in haar boek deelt is de mate waarin je de reactie op mislukking fijner moet leren differentiëren. Er zijn fouten die nodeloos moeten worden afgestraft en er zijn fouten die een feest verdienen. Tijd dus om ze beter te leren herkennen en de productieve reactie erbij te kunnen plaatsen:

1. Vermijdbare mislukking

Dit zijn afwijkingen in bekende processen. Een medewerker die niet de juiste procedure volgt in het bedienen van de klant. De uitkomst is een ongewenst resultaat. De productieve reactie hierop is het beter trainen van mensen of verbeteren van het werkproces of methode. De mens aanspreken op zijn of haar fouten is het eenvoudigst. Maar je maakt een systeem pas beter als je kijkt hoe een proces kan worden verbeterd zodat menselijke fouten worden voorkomen. Bij herhaaldelijk overtreding of afkeurend gedrag is het gepast om sancties te treffen.

2. Complexe mislukking

Dit zijn nieuwe, onverwachte combinaties van gebeurtenissen die zorgen voor ongewenste resultaten. Grote fouten als gevolg van een crisis of systeemuitval, mislukkingen die ontstaan door veranderende omstandigheden. Denk aan een product waar abrupt geen vraag meer naar is of een dienst die niet meer wordt afgenomen. De productieve reactie hierop is een analyse vanuit meerdere perspectieven op de misser. En een systeemverbetering waar mogelijk.

3. Intelligente mislukking

Dit zijn experimenten die niet leiden tot de gewenste uitkomsten. Hypotheses die onderzocht worden en je leren dat iets niet werkt zoals je had gehoopt of verwacht. Veel van de zoektochten naar nieuwe oplossingen of product-markt combinaties vallen hieronder. Een flop voordat het levenslicht is gezien. Maar ook veel eenvoudiger, bijvoorbeeld een experiment als AB-test naar een betere conversie op de check-out pagina van je site. De productieve reactie op de mislukking van experimenten is dat deze gevierd mogen worden. Je experiment is bij voorbaat al een succes omdat je kennis > aannames. Op naar de volgende hypothese.

“I have not failed, I’ve just found 10,000 ways that won’t work.”

4. Ernstige overtredingen

Wanneer iemand regels of normen overtreedt die voor je organisatie heel belangrijk zijn is het belangrijk om hier tegen op te treden. Sancties of ontslag is een productieve reactie wanneer iemand belangrijke veiligheidsvoorschriften bewust niet opvolgt of zich schuldig maakt aan ongewenst gedrag op kantoor. Niet optreden kan schadelijker gevolgen hebben dan snel en hard ingrijpen.

Het zoeken naar een schuldige bij gemaakte fouten is dus uitsluitend een productieve reactie bij het type ‘Ernstige overtredingen’ of bij het herhaaldelijk vergrijpen aan ‘Vermijdbare mislukking’. Alle andere overtreding zijn gebaat bij meer doordachte reacties. Toch is het zoeken naar de schuldige nog een veelgebruikte primaire respons. Recent bevond ik me weer eens in een situatie waar na een mislukking alle pijlen op 1 persoon werden gericht, inclusief de opsomming van wat de persoon niet goed had gedaan. Het was een complexe mislukking, er was sprake van veel afhankelijkheden, een bewegend landschap en wisselende belangen. De reactie zorgde ervoor dat alle betrokkenen bij deze situatie voortaan meer op hun hoede zijn bij de kans op fouten. Ze zullen zich minder snel uitspreken en meer richten op het bewaken van het eigen belang. Het is een langzame wandeling naar een omgeving waar mensen hun sensoren uitschakelen en op termijn minder zullen signaleren. Maar hoe kom je hieruit? Het begint wat mij betreft weer met je uitspreken. Kun je je verwondering delen over hoe er met een dergelijke fout wordt omgegaan? In bovenstaande geval heb ik daarvoor gekozen.

In een wereld die snel verandert, is de signaalfunctie van mensen cruciaal. De belangrijkste asset van iedere organisatie is de mens die zich durft uit te spreken en vervolgens creatieve oplossingen aanwendt voor alle type uitdagingen. Het stimuleren van openhartigheid is daarmee een belangrijke vaardigheid voor iedere leider, manager of coach. Ik zie een verfijnde omgang met mislukking als een belangrijk onderdeel van openhartigheid. Neem dus je tijd om bij jouw volgende mislukking stil te staan bij de meest productieve reactie.