Op weg naar ‘Teal’ Organisaties

We zijn er al een tijd mee bezig bij T-Mobile, in diepe concentratie en met volle overgave. Betekenisvol werk doen, meer ruimte maken om zelf te organiseren, samenwerken in open netwerken, direct klantcontact voor alle collega’s en veel experimenteren met open community’s en platformen.
Pas recent kwamen we tot de ontdekking dat er hele studies zijn gedaan die exact beschrijven wat we eigenlijk aan het doen waren. Het fenomeen ‘Teal organisaties’, geïntroduceerd in het boek Reinventing Organizations door Frederic Laloux.
Laloux beweert dat organisaties zich, net als mensen, evolueren in stappen. bij iedere stap omhoog, vergroot een organisatie haar bewustzijn. De stappen in de evolutie zijn weergegeven als kleuren, met de kleur ‘Teal’ als eindpunt.
Om maar gelijk met het eerste misverstand af te rekenen. Teal is iets anders dan cyaan en afkomstig van de eend ‘Common Teal’, herkenbaar aan de kleurige streep op de kop.
common-teal_rn

De wintertaling (Anas crecca) 

Er zijn ontzettend veel organisaties in ons land iedere dag hard bezig met dezelfde uitdagingen om vooruit te komen. Onze business modellen staan onder druk. Digitale technologie ontwikkelt zich razendsnel. Onze klanten en medewerkers worden steeds slimmer en willen steeds meer. En onze traditionele management methodes zijn steeds minder effectief.
Zouden organisaties elkaar niet veel beter kunnen helpen met deze uitdagingen?
Tijd om daar eens wat langer met elkaar bij stil te staan, vonden we rond de kerst.

5 Weken later was er opeens een evenement; ‘Road to Teal’. Hoe dat kan is niet belangrijk, maar alle credits en dank hiervoor aan T-Mobile’s special forces Soo, Arianne, Ruud en Anke. Samen met relaties die bij andere organisaties aan innovatie werken gingen we een dag met elkaar in gesprek. Om inspiratie op te doen, ideeën uit te wisselen en van elkaar te leren. Voor ons een unieke mogelijkheid om ook te leren van andere organisaties en onze aannames over innovatie verder te onderzoeken.

We zijn de dag begonnen met een introductie en presentatie, samen met Marieke Snoep, Directeur Zakelijk, keken we hoe innovatie en digitalisering bij T-Mobile wordt ervaren. Wat werkt goed en waar hebben we vooral ook moeite mee?
De heren van de Waardefabriek  hebben ons vervolgens laten inzien dat cultuur juist niet iets softs is. Cultuur is meetbaar en we hebben oefeningen gedaan om te voelen hoe het is om tot gezamenlijke cultuur te komen. Juist het richten op een gezamenlijk doel zorgt ervoor dat aanvankelijke verschillen tussen mensen op de achtergrond raken.
Het is bijzonder om te zien dat de mate waarin een organisatie cultuur past met je eigen waardes of met de cultuur van een andere organisatie uit te drukken valt in een percentage. We keken naar culturele cijfers van organisatie A die samen ging met organisatie B. Fascinerend.
Het eerste wat bij die cijfers in me opkwam is waarom we dit soort onderzoek niet beschikbaar stellen aan sollicitanten. Onder het motto voorkomen is beter dan genezen zeg maar.
De lunch was meer dan geweldig, verzorgd door Chefs on Tour. Broer en zus Michiel en Caroline de Bruijn hebben ons bijzonder creatieve smaken laten proeven. En zijn daarnaast ook echt schatten van mensen. Ook voor bruiloften te boeken, maar dat terzijde.
Na de lunch hebben we onder leiding van creatieve geesten Floris Koot, Kristian Esser en Ruud Huigsloot tafelgesprekken gevoerd over 3 stellingen.

  • Hoe zorgen we ervoor dat het innoveren van business model en opnieuw uitvinden van je organisatie een topprioriteit wordt?
  • Hoe kunnen we de hele organisatie meekrijgen in de transformatie naar een dynamische wereld?
  • Hoe maken we maximaal gebruik van innovaties uit andere industrieën?

img_1745

Mijn belangrijkste conclusies na een bijzondere dag denken en werken aan innovatie binnen organisaties en hun beweging naar ‘Teal’.

  1. Vervang schrikbeelden voor verlangens
    Bewustwording voor innovatie wordt veelal gezocht in kwaadaardige beelden.
    Beeldspraak doet het daarbij altijd goed. In 1 van de sessies stelden we dat voor urgentie bij de board mensen geen buikpijn nodig hebben, maar met het hoofd boven de pot moeten hangen. Alstublieft, wanneer zullen we beginnen?
    Om mensen in beweging te krijgen vanuit angst lijkt toch een stuk minder aantrekkelijk dan vanuit verlangen. Waarom richt je je dus niet meer op de mogelijkheden en kansen van nieuwe markten, nieuwe relaties, het verlangen naar groei en hogere tevredenheid van je medewerkers en klanten?
    De zoektocht naar individuele verlangens zal beslist beter helpen bij het in beweging brengen van mensen in je organisatie. Als het je lukt om die gesprekken goed te voeren, dan maakt het niet uit of die beweging van mensen nu binnen of buiten je organisatie is.  Het gaat primair om de ontwikkeling en beweging van mensen.
  2. Als je innovatie zoekt, dan  heb je geen incrementele innovatie nodig
    Iedere organisatie die de druk op vernieuwing voelt heeft een reflex. Dat die reflex vaak ook hetzelfde is voor organisaties kun je zien aan de identieke hippe corporate innovatie labs met mensen in dito schoenen. ‘Er moet wel wat uitkomen mensen’, want er wordt genoeg geïnvesteerd. Dus zitten de mensen in het lab met de billen bij elkaar en extrapoleren ze vaak wat er al is, naar nieuwe toepassingen. Het grote voordeel is dat er iets uit komt, dat geeft houvast en zekerheid. Het nadeel ervan is dat de uitkomst altijd voorspelbaar is en nooit echte business model vernieuwing is. Terwijl dat impliciet natuurlijk wel de vraag achter innovatie is. Het oude werkt niet meer, of steeds minder, hoe kom ik tot iets nieuws? hoe krijgen we iets wat nog niet bestaat? Het denken wat hierbij helpt is om de waarde die je als bedrijf toevoegt een abstractie niveau omhoog te brengen. Philips levert geen lampen, maar verlichting. T-Mobile levert geen mobiele abonnementen, maar verbinding.
  3. Let niet teveel op de CEO
    We hebben relatief veel gesproken over de rol van een Board of CEO bij een organisatie. De stelling die veel over tafel gaat is dat we hun support nodig hebben om innovatie een kans te geven. Daar was niet iedereen het mee eens overigens.
    Bestuurders hebben zeker een rol in de weg naar Teal. Ze dienen ruimte te maken en de ruimte te bewaken voor innovatie. Een rolmodel te zijn in het nastreven van het hogere doel van de organisatie. En een collega, net als alle anderen.
    Uit de discussies merkte ik ook op dat het proberen te beïnvloeden van een board of CEO een heilloze missie is. Enerzijds snappen ze bovenin uitstekend dat vernieuwing van de organisatie een belangrijk gegeven is. Anderzijds zit weerstand op verandering in je organisatie op alle lagen. Dus richt je vooral op het boeken van vooruitgang en behalen van resultaten door daadwerkelijk tot uitvoering over te gaan. Dat geeft de meeste aantrekkingskracht.
  4. Bedenk wat er komt na het experiment
    Als je creatieve geesten de gang laat gaan, is het aantal experimenten wat je tegelijk kunt uitvoeren onbegrensd. Niet altijd denken we dan goed na over wat er na het experiment allemaal nodig is om het door te ontwikkelen. Dat is immers werk wat de Willie Wortels vrij snel als stom bestempelen. Zo kennen we een voorbeeld van een zelf organiserend team, zonder manager. Maar het inrichten van een adviesproces of conflicthantering volledig buiten schot is gelaten. Let hier wel op, want voor je het weet zijn dergelijke processen de nieuwe bureaucratie geworden.
  5. Nooit meer een cultuurprogramma
    Iedereen die bij een grote organisatie heeft gewerkt, heeft het ongetwijfeld wel eens meegemaakt. Een cultuurprogramma. De top heeft bedacht dat het huidige gedrag niet meer voldoet en met grote tamtam wordt aangekondigd dat we dat gaan veranderen. We lopen door een wasstraat van workshops, gesprekken en oefeningen om vervolgens naar een rechte lijn weer terug naar af te gaan. Zo deelde iemand ook zijn ervaring met tientallen projecten waar mensen een individueel contract tekenden over hun nieuwe gedrag. Op de dag zelf maakte niemand bezwaar, iedereen was enthousiast en beloofde plechtig trouw te blijven. Dat daar na enkele weken in het gedrag nog weinig van over is, leek eerder regel dan uitzondering.
    De reden dat losse cultuurprogramma’s veelal mislukken is dat ze vaak los van de business staan en als iets aparts worden gezien.
    De gezamenlijke waardes leven, beleven en het consistent tonen van het daarbij behorende gedrag verdient alle aandacht in je dagelijkse business, want het beïnvloedt je bedrijfsresultaten.
  6. Er is geen weg naar Teal
    Hoezo geen weg? Het klinkt wat dramatisch, maar dat is het natuurlijk niet. De gesprekken bevestigden me nogmaals dat een standaard formule of stappenplan voor de weg naar het hoogste bewustzijn van een organisatie er simpelweg niet is. De weg naar een innovatieve cultuur is altijd uniek, voor iedere organisatie anders.
    En als er genoeg wil en behoefte is, dan zullen ze die vinden.
    We hebben in de tafelgesprekken inspirerende voorbeelden gezien van organisaties die bijvoorbeeld hun talent management rondom mensen organiseren zodat ze vrij kunnen bewegen van hun baan naar innovatiewerk. Een succesvol voorbeeld omdat dit ervoor zorgt dat de hele organisatie mee kan doen aan innovatie. Een andere organisatie stelt een deel van de winst beschikbaar stelt voor innovatieprojecten, of roept een innovatie lab tot leven.

‘Wat gaan jullie hier nu mee doen als T-Mobile?’ was 1 van de vragen aan het eind van de dag. ‘Geen idee’ was mijn eerlijke antwoord. We laten de dag bezinken en genieten nog even na, net als kunst of wijn moet dit rijpen. Nog even goed nadenken (of opschrijven) wat we ervan hebben geleerd. Het creëren van toevallige omstandigheden is een voorwaarde om (disruptieve) innovatie te vinden, die je niet zocht.
We hebben op deze dag ruimte gemaakt voor toevallige ontmoetingen, waar mensen nieuwe verbindingen maakten, waar ideeën van de ene naar de andere industrie kunnen overwaaien, maar niets hoeft. Geen plan of doel.
Of we dit nog een keer gaan doen? Ik denk het wel.

IMG_8083.JPG

Nog even terug naar Laloux. De voorbeelden die hij omschrijft waren voor mij persoonlijk namelijk een waar feest van herkenning.
De doorbraak van prestatiegericht ‘Oranje’ naar een ‘Teal’ organisatie is dat we van voorspellen en controleren overgaan naar aanvoelen en inspelen.
We moeten daarvoor onze organisaties niet langer als machines zien, maar als levende organismen. Je organisatie dient hiervoor, net zoals de natuur, kleine experimenten uit te voeren. De meeste experimenten halen het niet, en een enkeling verspreid zich naar het hele ecosysteem. Innovatie ontstaat niet centraal, volgens plan, maar aan de randen, de hele tijd, wanneer een organisme een verandering voelt in de omgeving en experimenteert om een antwoord erop te vinden.

Aanvoelen, inspelen en de hele dag jezelf zijn.
Benieuwd hoe lang we het volhouden.

 

Subcultuur in je organisatie? Wat doe je eraan.

Zoals dat vaak gaat met moeilijke vragen, kwam ik het antwoord vorige week tegen op een heel onverwacht moment. Tijdens een gastcollege Social Media wat ik verzorgde voor 4e jaars studenten aan de Universiteit van Amsterdam, op de faculteit maatschappij-en gedragswetenschappen.

Wat was de vraag ook alweer?
Bij de meeste bedrijven waar Internet en de ontwikkeling van Digitale Tools een afdeling is, kun je vaak ander gedrag waarnemen dan in de andere onderdelen. Geinspireerd door Silicon Valley, is er volop ruimte en verantwoordelijkheid en wordt er veel meer geëxperimenteerd met nieuwe technologie. Er heerst in zo’n geval een subcultuur die verschilt van de dominante cultuur van een organisatie. Maar hoe kun je in je organisatie een cultuur, waar professionals met meer autonomie werken, breed invoeren?

appelrupsOnderzoekers J. Treem en P. Leonardi bewezen in 2012 de Affordance theorie bij het gebruik van Social Media in organisaties. Ze toonden aan dat het aantoonbare effect van Social Media lastig te omschrijven is omdat het gedrag mogelijk maakt wat voorheen (zonder deze technologie) niet mogelijk was. Denk hierbij aan de mate waarin informatie deelbaar, aanpasbaar en zichtbaar was voor iedereen in de organisatie. In hun onderzoek verklaren ze dat dezelfde tools door verschillende mensen op een andere manier gebruikt kunnen worden. De theorie is goed te vergelijken met het gebruik van een appel.
Wij gebruiken hem doorgaans om te eten, een rups gebruikt hem om in te wonen.
Zo is het ook met Social Media in organisaties, en is het dus heel logisch dat verschillende mensen, verschillende organisaties met dezelfde tools als Twitter, Facebook, Google Apps toch anders omgaan.

Lees verder

Hello pull, goodbye push

De laatste tijd heb ik wat spreekbeurten gehouden over hoe we bij T-Mobile aan Digitale Transformatie werken. Niets is zo leuk als het opscheppen over het goede werk van anderen.
Zo was ik vorige week te gast in Bonn op de Digitization Campus van Deutsche Telekom. Een geweldig evenement waar topmanagers samenkwamen om o.a. de Digitale Transformatie van ons bedrijf te bespreken. Inspirerende presentaties zag ik daar van Rob Nail (Singularity University), Keith Krach (Docusign) en David Cary, over het succesverhaal achter T-Mobile US.
Stuk voor stuk presentaties die aantonen dat we nieuwe technologie moeten omarmen om relevant te blijven in de toekomst.

IMG_20160128_100449

Digitale Transformatie bij T-Mobile spreekt tot de verbeelding. ‘Jullie doen me denken aan mijn studententijd, toen ik nog volop in de leer modus zat. Gek hoe ik dat ergens onderweg in mijn carrière kwijtgeraakt.”
‘Dit is hoe we allemaal het liefst zouden werken. Eigenlijk klinkt het zo normaal. Maar in onze organisaties is dat het dus niet.”
‘Het lijkt wel alsof jullie het werk leuk maken, of vals spelen.”

Lees verder

Leren van agile werken bij ING

Het klinkt als een paradox, maar 29 september mocht ik leren van de Bank, over Agile werken.
Ik moet bekennen dat ik met ruim 25 jaar trouwe Postbank/ING klant ervaring toch mijn bedenkingen had of ik echt iets nieuws ging horen. Des te leuker natuurlijk als je het dan mis hebt. Na een open en eerlijk verhaal van Bart Schlatmann en Payam Djavdan van de ING, 3 uur luisteren, vragen en nadenken was ik er uit. Iemand heeft het licht aangedaan in de donkere kamers van hoe een grote organisatie transformeert naar Agile werken. Oftewel: Hoe kom je tot een beter en sneller resultaat met minder mensen en bureaucratie?

Samengevat is dit volgens mij het geheim van de bank.

  1. Denk als een leek, alleen dan wordt het simpel.
  2. Transformeren doe je van binnenuit.
  3. Begin aan de top, start met jezelf.
  4. Verander in kleine stapjes en experimenteer
  5. Een cultuur bouw je alleen als je het overal doet

ING heeft er zelf ook een leuke video over gemaakt.

Lees verder

Met een growth mindset wordt je alsmaar beter

De zomervakantie gebruiken wij thuis altijd om even stil te staan. Bij hoe we het afgelopen jaar vonden gaan en wat we het volgend jaar beter willen doen. Met 2 schoolgaande kinderen is daarbij een vast ritueel de boeken en schriften van het afgelopen schooljaar even doornemen. Tussen de spullen van mijn dochter kwam ik deze bijzondere poster over ‘Growth Mindset’ tegen.

Growth Mind-set poster
Growth Mind-set poster

Mijn dochter is bijna 10 en heeft het er een aantal keer over gehad thuis. Zij legt het als volgt uit:
“A growth mindset helps you to keep learning and become smarter. A fixed mindset is when you want to look smart”.
Ik realiseer me nog eens wat een bofkont ze is, om op deze leeftijd met zulke wijze levensmaterie bezig te zijn. Het zijn stuk voor stuk waardevolle lessen die we als volwassenen nodig hebben om te blijven groeien.
Hoe vaak kom je in een zakelijke omgeving tegen dat volwassenen proberen zo slim mogelijk voor de dag te komen?
Kunnen wij inzien dat we fouten nodig hebben om alsmaar beter te worden?
En zijn we in staat oprecht te willen leren van iemand anders die het beter doet?

Lees verder

Doen wordt het nieuwe leren

De laatste maanden ontving ik veel bezoek op kantoor van mensen die een kijkje in de keuken wilden. Mensen uit andere organisaties en collega’s uit andere landen. Na een bijna wekelijkse tour begon ik me af te vragen of dit niet een commercieel product moet worden. Zo heeft de bekendste Amerikaans schoenenverkoper Zappos een complete tour experience. Verkrijgbaar in meerdere varianten, aangeboden in aantrekkelijke bundeltjes met leuke extra’s, een ware traktatie. Maar wij zijn geen Amerika en ik begon me af te vragen waarom we graag laten zien wat we doen.

De manier waarop we bij t-mobile.nl iedere dag nieuwe dingen leren en beter worden voor onze klanten is vooruitstrevend. De lessen die we leren van statistieken en mensen geven ons snelle informatie. We leren veel sneller dan we vroeger op school deden, simpelweg door te experimenteren. Die vooruitgang is ontzettend groot en daar moeten zoveel mogelijk mensen van kunnen profiteren. Iedereen met een website weet dat experimenteren een primaire levensbehoefte is om je site iedere dag een beetje beter te maken. Het leuke is dat we, ongeacht ons vakgebied, allemaal van deze mindset en manier van werken iets kunnen opsteken. Ik noem het zelf wel eens ‘het beste idee is het idee wat wordt uitgevoerd’. Vorige week kwam ik deze definitie tegen van moderne kunst, met dezelfde filosofie:

Featured image Lees verder

Vertrouwen is het mooiste wat je kunt geven

Vorige week aan het haardvuur vertelde een collega het verhaal over een man die een kijkje mocht nemen in de hel en de hemel. Het is een oud, Arabisch verhaal met een prachtig moraal. In de hel zag hij mensen aan een lange tafel met heerlijke gerechten, het rook er fantastisch. “Zijn we echt in de hel?” vroeg de man.
Ja, want de mensen hadden te lang bestek, waardoor ze het eten niet naar hun mond kregen. Geteisterd door deze tantaluskwelling waren de mensen in hel hongerig, mager en op zichzelf gericht. Eenmaal aangekomen in de hemel was hij opnieuw verrast. Het was hier precies hetzelfde als in de hel. Weer hadden de mensen gemeen lang bestek. Maar hier hadden ze een oplossing gevonden. Ze voerden elkaar met hun te lange bestek. De mensen waren tonnetje rond, lachten en waren vooral heel erg samen. Een wereld van verschil, gemaakt door onderling vertrouwen.

Tantaluskwelling
Afbeelding : Tantaluskwelling

Toen ik het verhaal hoorde probeerde ik een voorstelling te maken van deze 2 werelden in het hier en nu.
Ik moest denken aan de zakelijke situaties waar mensen elkaar in de haren vliegen om hun eigen project ‘erdoorheen’ te krijgen. Lees verder

Book talk ‘Tribes’ van Seth Godin

Op 28 november 2014 zijn we gestart met een 1ste ‘Book Talk’ bij T-Mobile.
Ik had de twijfelachtige eer om mijn inzichten van het boek ‘Tribes’ van Seth Godin te delen.

Het experiment is bedoeld om te leren, van het nieuwe leren. Ik lees een boek, doe daarmee inzichten en ideeën op. Vervolgens deel ik die in een presentatie. De sessie wordt bijgewoond door geïnteresseerde collega’s en opgenomen met Google Hangout.
Als je fysiek niet in de buurt bent, kun je dus live meekijken. Voor iedereen is de sessie ook na afloop terug te zien. En zo delen we kennis op een hele efficiënte manier. En met dit artikel ben je in een paar minuten helemaal bij. Je kunt natuurlijk altijd nog het boek lezen.

Terugkijken doe je hier. Mijn presentatie vind je ook op slideshare.

B3idLR6IAAA1mih

Zoals met ieder experiment, hebben we een hoop geleerd. De volgende editie zal beter gaan met een andere microfoon, een betere camera opstelling en de presentatie in Google Drive. Lees verder