Zo herken je of de organisatie de juiste kant op beweegt

Mijn Pina colada weken van het leven als beginnende zelfstandige zitten er op.
Die eerste weken in je nieuwe baan dat nog niets hoeft en je in alle onwetendheid kunt laten voorlichten door anderen. Niet te verwarren met de 100 dagen waar traditioneel veel druk op ligt om iets gepresteerd te hebben.
Als je iets in je Pina Colada weken niet durft te vragen, zal het antwoord nooit meer komen. Je onbevangenheid en frisse kijk zijn het hoogtepunt. Tijd om te reflecteren dus.
Mijn nieuwe leven bestaat nog voornamelijk uit koffie drinken. Met gelijkgestemden, oude bekenden, nieuwe mensen en klanten. Op de vraag ‘wat doe je dan?’, heb ik een volzin geoefend: ‘ik ondersteun organisaties als portfolio werker in hun transformatie naar de digitale economie.’
Portfolio werker is een term die ik van de Australische denker Roman Krznaric heb geleend: Je oefent tegelijkertijd meerdere functies uit. Bijvoorbeeld dag 1 geef ik les, dag 2 adviseur, dag 3 maak ik iets, dag 4 ben ik vrijwilliger, dag 5 is vrij in te vullen. Dat is een beetje het droomscenario en kan iedere week verschillen.

‘Je organisatie in beweging krijgen’ is het thema wat in de meeste gesprekken veel stof tot nadenken geeft. Omdat iedere organisatie bovenal uit mensen bestaat, ieder met een eigen cultuur zijn eigen pad volgt, blijf ik alert op vaste voorschriften.
Ik geloof al een tijdje niet meer in consultants, goeroe’s en growth hackers met standaardformules of een receptenboekjes voor transformatie van bestaande organisaties. Wat de gesprekken me wel hebben opgeleverd, is een nog beter inzicht in hoe je bestaande organisaties in succesvolle transformaties kunt herkennen:

  1. Er is een heldere, gedeelde toekomstvisie en ambitie voor de organisatie in de digitale economie
    Een belangrijke taak voor de top van je organisatie is om een betekenisvolle toekomst voor de organisatie op te stellen. De top van jouw organisatie is goed op de hoogte van technologische ontwikkeling en heeft een gezamenlijk toekomstbeeld geschetst. Idealiter omschrijft de visie wat het nut en doel van de organisatie voor de wereld is. De inhoud van de visie en ambities maken je sowieso enthousiast, met kriebels in je buik heb je zin om er aan mee te werken.
    De nieuwe richting is niet alleen iets van Marketing, Digitaal of ICT maar wordt gedragen door topmanagement in de hele organisatie. Er is veel aandacht voor collectief bewustzijn van een veranderende wereld.
    Een verschijningsvorm van een visionaire organisatie die ik recentelijk aantrof, was een organisatie die op hun initiatief afscheid nam van grote zakelijke klanten omdat ze niet meer pasten bij hun eigen toekomstbeeld.
  2. Er zijn teams of afdelingen die serieus innoveren met een verschillende (tijds)perspectief
    1 Van de moeilijkste dingen om bestaande organisaties te transformeren is de juiste balans te leren vinden in het huidige business model en nieuwe business modellen. Het vereist een verbindend type leiderschap wat in staat is om de verschillende perspectieven voor innovatie te organiseren zodat ze elkaar invullen in plaats van aanvallen.
    Een heel natuurlijke reactie van de organisatie op innovatie-hubs of samenwerkingen met start-ups is het verwijt dat er gespeeld wordt in plaats van gewerkt. Vanuit de innovatie hoek wordt steevast geklaagd over het tegenwerken van de verandering door de rest van de organisatie.
    Beide kampen hebben deels gelijk. Wat juist nodig is, is een goed begrip van en respect voor elkaars werk. Om bestaande dingen beter te maken, zijn andere mensen nodig dan om nieuwe dingen te maken. Als er in het wild geëxperimenteerd wordt met nieuwe business modellen, zijn er andere metrics die gelden dan in het bestaande business model.
    McKinsey heeft hier een handig model voor ontwikkeld.
    Screen Shot 2017-06-02 at 07.46.27
  3. Er is een hoge mate van diversiteit in de organisatie
    Om de balans te vinden tussen het optimaal bedienen van het huidige business model en de experimentele zoektocht naar nieuwe business modellen, zijn dus verschillende metrics, mensen en capaciteiten noodzakelijk. De talenten die voor deze verschillende perspectieven nodig zijn, vind je onmogelijk in 1 mens. (Ben je overigens zo iemand, laat je naam hieronder achter, dan wil ik je graag verder onderzoeken).
    Visionairs zijn anders dan beheerders, bouwers zijn anders dan onderzoekers. Een hoge mate van diversiteit in de expertise, achtergrond, interesses, opleiding of afkomst van mensen geeft een aardige  indicatie of verschillen in een organisatie als kracht of als last wordt gezien.  Dit geldt voor organisaties breed, maar kun je natuurlijk ook in kleinere afdelingen of teams beoordelen.
  4. Mensen die hun eigen carriere boven het organisatiedoel stellen worden tijdig vervangen
    Dit klinkt wat grof in de mond, maar is een belangrijke maatregel in de weg naar succesvolle transformatie. Tegenwerken van verandering zit in ons systeem, is een primaire reactie en hebben we allemaal last van.
    Maar in iedere organisatie heb je te maken met mensen op belangrijke posities die verandering stelselmatig tegenhouden. Mensen die het er niet mee eens zijn, het nut niet inzien van de verandering en hun eigen positie willen behouden. Voor collectief succes van een organisatie, is het belangrijk om tijdig afscheid te nemen van mensen die uitsluitend gericht zijn op behoud van hun individuele succes en status. Ik heb dit punt al langere tijd op mijn agenda en kreeg de bevestiging uit een inspirerende digitaal transformatie verhaal wat ik recent bijwoonde. Op de vraag; ‘Wat zou je anders doen, als je de hele transformatie opnieuw moest inzetten?’ was het antwoord: ‘Sneller vervangen van mensen die tegenwerken, beginnend vanaf de top’. De duimregel: 1 Jaar per managementlaag voor de verandering, daar hebben veel organisaties simpelweg de tijd niet voor.
  5. Een substantieel deel van het investeringsbudget wordt besteedt aan een toekomstvast IT ecosysteem
    Iedere bestaande organisatie heeft legacy IT systemen. Uit de vorige eeuw of begin deze eeuw. Vaak om de core business goed te laten werken. CRM, Facturatie of administratie-systemen die niet zo fijn meer aan te passen zijn. Als je eenmaal de keuze hebt gemaakt om te transformeren naar een software bedrijf, is een gericht idee noodzakelijk hoe je dit aanpast. Je wilt weten hoe je IT architectuur er in de toekomst uit moet zien om de groei in interfaces te faciliteren. Om het aantal verzoeken op je back-end systemen met een factor 10 of 100 aan te kunnen. De investeringen hierin zijn vaak lastig te vertalen naar directe business cases, en zullen dus in het grotere plan beschikbaar moeten worden gemaakt. Het vereist moed en discipline om deze relatief langere termijn investeringen prioriteit te geven, maar zijn uiterst cruciaal om te slagen in de digitale economie.
  6. Mensen voelen zich vrij om zelf initiatief en besluiten te nemen.
    De meeste organisaties zijn georganiseerd in een hark of pyramide. Dat is vaak een versimpelde weergave om anderen uit te leggen hoe je georganiseerd bent. Zo is dat ook met een functieomschrijving. Dat is een versimpelde weergave van wat je verantwoordelijkheden en taken zijn in een organisatie. In de praktijk werken mensen in verschillende, vaak meerdere rollen, in verschillende, vaak meerdere netwerken. De Pyramide met stijle trap naar boven maakt in de praktijk dan plaats voor een netwerkorganisatie waar mensen meerdere rollen kunnen vervullen. Dit plaatje van Deloitte is hiervan een goede weergave.Screen Shot 2017-06-02 at 07.55.01Los van de discussie of je de hark met pyramide ook formeel moet inwisselen voor een holacratie. Om goed te kunnen functioneren in meerdere rollen en netwerken is het van belang om een bepaalde autonomie te hebben waarin je kiest wat je doet, en je durft om zelf besluiten te nemen. Hoe meer mensen voor hun domein zelf kunnen aanvoelen en anticiperen in de organisatie, des te beter dat vaak is voor de klant en de business.
    De beste plek om dit punt te ontdekken is op de afdeling klantcontact. Hebben klant contact medewerkers ruimte om te handelen in het voordeel van de klant, of zijn er uitsluitend procedures die worden nageleefd?
  7. Zowel binnen als buiten het bedrijf wordt volop gedigitaliseerd.
    De impact van digitaal op IT, Marketing, Sales en Klantenservice is niemand ontgaan. Cyber security, digitale/automated advertising en social service zijn nog niet voor alle organisaties een abc’tje, maar vrijwel iedereen is er mee bezig. In de relatie met klanten en business vindt veel ontwikkeling plaats en dat is logisch. We voelen de impact hiervan vrijwel direct in de bedrijfsresultaten.
    Interne digitalisering is daarentegen nog niet voor iedereen een prioriteit en wordt soms ook wel als kostenpost gezien. Toch is dat vreemd. Om te overleven als organisatie in de digitale economie is goede samenwerking in een organisatie cruciaal. De manier waarop je medewerkers toegang hebben tot applicaties, platformen, hoe ze online communiceren, documenten of taken online kunnen delen bepaalt voor een groot deel het succes bij klanten. Daarnaast is deze investering tegelijkertijd gratis training. Intern gebruik van state-of the art tools, zorgt ervoor dat iedereen fit blijft.
  8. Er wordt actief gebruik gemaakt van pull platformen
    Intranet en de lineaire uitzending van interne berichtgeving ontwikkelt wel maar wordt steeds minder effectief. De opkomst van sociale platformen in een organisatie zorgt voor een factor x meer interactie en betrokkenheid. Logisch want je gaat van een interne redactie met bijv. 3 medewerkers naar een platform waarop 1000+ mensen content maken en delen. De mate waarin digitale platformen actief worden gebruikt in een organisatie geven je een goed idee of er gebruikt wordt gemaakt van de netwerken waarin je organisatie zich bevindt. Wordt er open samengewerkt in communities met klanten en partners? Zijn innovatie projecten toegankelijk voor iedereen die iets kan bijdragen?
    Of zijn er vooral geheime projecten waar uitsluitend door een selecte groep medewerkers aan wordt gewerkt?
    De meeste organisaties hebben de slimste mensen ter wereld niet in dienst. Alleen met open platformen kun je hopen dat de slimste mensen ter wereld met je willen samenwerken.

De belangrijkste voorwaarden en signalen van een organisatie in transformatie op een rij ziet er dan als volgt uit.

Organisatie ontwikkeling

Het bijkomende voordeel van mijn nieuwe leven is dat ik bij ieder gesprek of opdracht er net zoveel bijleer als andersom. Ben daarom ook extra benieuwd naar je feedback en ervaringen, of tijd voor koffie.

 

Je digitaal kompas voor de toekomst

Er komt iets aan, je kunt niet precies voorspellen wat. Robots die ons werk overnemen, 3D printers die huizen bouwen, data die ons gedrag voorspelt.
Wat we wel zeker weten, is dat de digitale economie ons vraagt om constante aanpassing. Dat is een dingetje.

Vorige week vrijdag kwam ik in de parkeergarage van een ziekenhuis terecht. Waar ik een wat ouder echtpaar ruzie zag maken met de betaalautomaat. ‘Je moet tegenwoordig ook overal pinnen, verdorie (vertaald uit het Haags). Hoe werkt dat dan?’
Aan hulp geen gebrek, het was zo opgelost. Ik heb het uitgelegd en natuurlijk bij de pincode de andere kant opgekeken.
Wat me raakte was de kwetsbaarheid van dit stel op leeftijd. Wat een onzekerheid, paniek en stress komt er in je leven, door niet in de gaten te houden wat er allemaal verandert. Nu is het voorbeeld van een oud echtpaar herkenbaar en voor de hand liggend. Maar in de ontwikkeling van onze organisaties zien we vaak hetzelfde patroon, niet alleen bij oudere werknemers.

Met de snelle technologische ontwikkelingen vieren reorganisaties, cultuurprogramadapt-or-die-logo-470-300x300ma’s en professionele veranderaars een nieuw hoogtepunt. Want we moeten ons allemaal aanpassen aan de nieuwe realiteit. En het bijbehorende perspectief geeft ons vaak weinig om naar te verlangen. Als we niet veranderen, dan zijn we straks out of business! Of heb jij straks geen werk meer. Grote grijze wolken trekken zich boven ons samen.

Nooit meer veranderen. 
De meeste mensen hebben liever niet teveel veranderingen (u niet natuurlijk, maar die andere mensen).  Verandering is meestal nodig omdat je, iets wat werkte te lang hebt volgehouden, terwijl de omgeving waarin je dat doet zich sterk heeft ontwikkeld.
Dit fenomeen zie je veel terug in organisaties met een sterke interne focus.
Ik ben zelf een groot voorstander om heel Nederland te bevrijden van alle verander goeroe’s, agile coaches en cultuurprogramma’s.
In plaats daarvan zouden onze organisaties collectief moeten werken aan het verhogen van hun bewustzijn. Zichzelf leren zien als levende organismen, waarbij ieder onderdeel in een organisatie kan aanvoelen en inspelen op veranderende omstandigheden. Dit is niet iets voor leiders of managers, maar vraagt een andere attitude van iedereen in je organisatie. De ‘ honger’ naar nieuwe mogelijkheden, nieuwsgierigheid en ontwikkeling zien als belangrijke vaardigheid. Vanuit het verlangen om dingen beter te doen en te kijken wat er allemaal mogelijk is. Hoe stimulerend!

Digitaal Transformatie Kompas
Verandering naar een hoger bewustzijnsniveau voor organisaties is alles behalve eenvoudig. Geloof niemand met een stappenplan of toolkit die beweert je er doorheen te loodsen. De uitdaging om ons fit te maken voor de digitale economie is voor iedereen uniek. We moeten ieder voor zich onze eigen experimenten en ontdekkingen doen om de manier waarop we waarde toevoegen aan klanten en medewerkers te veranderen.
Digitale Transformatie is een instrument wat je daarbij wel kan helpen.

Om niet helemaal blind te varen in deze ontdekkingsreis heb ik zelf gewerkt met een digitaal transformatie kompas. De grondslag hiervoor is onderzoek gepubliceerd in 2014 van Westerman, Bonnet en McAfee naar hoe grote organisaties wereldwijd digitaal inzetten om strategisch voordeel te behalen.
Het kompas voor digitale transformatie is in 4 fases ingedeeld.

  1. Framing the Digital Challenge
  2. Focusing Investment
  3. Mobilizing the organization
  4. Sustaining the digital transition
leading digital compass
Digitaal Transformatie Kompas uit ‘Leading Digital’ van McAfee, Westerman en Bonnet

De eerste fase is erop gericht om de uitdaging in je organisatie duidelijk te maken en een breed gedragen visie te ontwikkelen. Ik vind het woordje framing tegenwoordig wat ongepast, maar ok, het was 2014.
Het gaat erom dat mensen in een organisatie hetzelfde beeld hebben bij wat er nodig is voor een succesvolle toekomst in de digitale economie.
Deze fase heeft dus alles te maken met het verhogen van bewustzijn en is van groot belang om je hele organisatie straks echt in beweging te krijgen.

Mijn autobiografische inzichten voor de eerste fase van je digitale transformatie:

Je kunt het pas zien als je het zelf doet.
Onderzoeken en rapporten zijn in overvloed beschikbaar om voor jouw industrie of organisatie te voorspellen wat de belangrijkste trends en ontwikkelingen zijn. Maar kennis is niet hetzelfde als begrip. Zoals met zoveel inzichten komen ze in stukjes en voortschrijdend, door zelf te experimenteren. Management heeft baat bij hands-on training en dient zichzelf persoonlijk te verdiepen in nieuwe technologie. Met je eigen ogen zien hoe iets werkt en hoe andere organisaties het doen, dat voedt je persoonlijke gevoel over de richting die je zelf wilt gaan. Daar kan geen advies of rapport tegenop.

Besteed veeeeeel tijd aan het gezamenlijke startpunt.
Over de richting zijn we het vaak wel eens. Maar de snelheid en timing vaak niet. Waar sommigen vinden dat de huidige prestaties goed zijn, maken anderen zich druk om in de toekomst relevant te blijven. Het zorgt voor veel onnodige weerstand als je met elkaar onvoldoende tijd besteed aan het vertrekpunt. Zien we allemaal wat er buiten gebeurt? Heeft iedereen zijn observaties gedeeld en zien we het zelfde? Zijn we het eens over wat dit voor ons betekent? En hebben we allemaal hetzelfde gevoel van urgentie die daar voor ons bij hoort? Het klinkt misschien als enorme poldersessies, dat bedoel ik hiermee niet. Simpelweg, elkaar die vraag stellen en in je organisatie deze vragen beantwoorden voorkomt een hoop misverstanden in je transformatie.

Praat over mogelijkheden.
Ik heb in het verleden een slechte gewoonte ontwikkelt om mensen te vertellen wat er allemaal niet klopt aan de huidige manier van werken. In de categorie ongevraagde feedback nam ik uitgebreid de tijd om uit te leggen waarom en hoe het ook allemaal zou kunnen. Natuurlijk was de intentie om dingen beter te maken. Toch bleek dat mijn gesprekspartners regelmatig afhaakten op het vurige betoog.
Nadruk leggen op wat niet werkt, is dus niet zo motiverend.
Als je gaat praten vanuit het verlangen wat er allemaal mogelijk is, zijn er opeens veel meer raakvlakken. En krijg je veel sneller mensen in beweging.

Goedkeuring betekent niet automatisch support.
Consensus over je strategie is iets anders dan dat hij breed gedragen is. Goedkeuring van je plannen of het toewijzen van budgetten betekent niet altijd automatisch support. Het is belangrijk je intuïtie actief te gebruiken om te zien of mensen achter je plan of strategie staan. In de praktijk kan het zomaar voorkomen dat mensen stilzwijgend instemmen met nieuwe voorstellen. Het kan goed zijn dat het op een bepaald moment politiek niet wenselijk is om je te verzetten. Je kunt later veel last krijgen als mensen met frisse tegenzin meewerken. Check dus altijd ook informeel bij je betrokken collega’s of je hetzelfde beeld hebt bij de toekomst.

de-logica-van-het-gevoel-in-organisaties-en-op-straat-6-638

 

 

 

 

 

Klantbeleving op de Salesforce World Tour

Als groot fan van het customer succes platform van Salesforce bezocht ik op 9 maart 2017 het Salesforce World Tour evenement in Amsterdam.  Ik kan me nog goed mijn eerste kennismaking met het platform herinneren, in 2006. Toen vanuit een heel eenvoudige behoefte. Met Sales Cloud konden we potentiële klanten blijven volgen, ook nadat ze in een lijstje aan de accountmanagers waren overhandigd.
We hebben destijds een klein aantal licenties in gebruik genomen. Sinds vorig jaar zijn we bij T-Mobile serieuze klant geworden en begonnen aan de implementatie van Service Cloud. Echt een feestje!

Salesforce is een indrukwekkend, machtig bedrijf en de World Tour evenementen zijn wereldwijd een efficiënte, goed opgevoerde marketing machine. Dit evenement is hun marketing, bedoeld om prospects met klanten te laten praten en nieuwe services te presenteren. Voor de vele partners van Salesforce is het een gelegenheid om hun kunsten te vertonen aan het grote publiek.
De organisatie is dus top. Dat merk je vanaf de garage, door de beveiligingspoortjes, in de hal en diverse zalen waar vele stuarts klaar staan om je de juiste kant op begeleiden. Het is net Disneyland, met Salesforce varianten van Mickey Mouse maar zonder attracties .
6ef57d2d-7583-4cdf-9df9-3e0a8b61d267 (1)

De vele bezoekers worden ingedeeld in klanten, partners, prospects en Salesforce personeel, aangeduid met een ander kleurtje aan je naambordje. Heel handig om te netwerken, of om sommige doelgroepen juist te vermijden. Mijn drang om met meerdere kleurtjes verschillende gesprekken te voeren met dezelfde mensen heb ik keihard onderdrukt.

Als klant wordt je hier meerdere malen bevestigd in je keuze, als prospect loopt het water je uit de mond van alle mogelijkheden die het platform biedt.  Er is geen twijfel mogelijk; Salesforce is het succes platform wat je klantbeleving zonder meer beter maakt.

Ik woonde ’s ochtends de keynote presentatie bij en liet me verwennen door indrukwekkende noviteiten. ING deelde een mooie case over hun toepassingen in de zakelijke markt. En ik maakte kennis met Einstein, de AI / Machine learning service die deze lente in het platform komt. Einstein haalt informatie uit je systemen en interacties en geeft je handige tips over hoe je dit kunt gebruiken om je klant nog beter te bedienen. Hoe ziet zoiets eruit? Een voorbeeldje. Stel, ik loop tijdens de keynote even uit de zaal om te kijken of er in de lobby nog leuke mensen zijn die ik zou kunnen ontmoeten, dan zou het systeem een berichtje aan de Salesforce account manager  kunnen sturen zodat hij me even kan aanschieten voor een praatje. Simply ‘amazing’!

Gedurende de dag liep ik te dwalen, ik miste iets, maar kon het niet goed plaatsen. Later in de middag na een afspraak in Amsterdam, en onderweg naar huis blikte ik terug.
Wat is miste was echte beleving. Die van het soort bezieling.

De marketing machine van Salesforce doet precies wat het platform u ook laat doen. Het optimaliseert waar de organisatie goed in is. Als je focust op lead conversie, cross- of up-sell, kun je langzaam maar zeker iets heel belangrijks uit het oog verliezen; Hoe je klanten zich voelen.  Dat is de reden waarom organisaties vervolgens customer journey mappings en experts nodig hebben om uw beleving te meten en te managen.

Wat was er dan mis met mijn beleving? Om te beginnen, dit evenement vindt plaats in de Rai Amsterdam, die plaats alleen doet qua beleving en romantiek niet onder voor de Jaarbeurs in Utrecht. Hoeveel versiering je ook ophangt, het is lastig om hier sfeer te maken, maar niet onmogelijk. Wat me brengt op het volgende misverstand.
Sfeer is niet gelijk aan aankleding, want daar was in principe weinig mis mee. Sfeer is voor mij de optelsom van goed gezelschap, goed eten en drinken, en een omgeving waar onverwachte gebeurtenissen kunnen plaatsvinden. Mochten Salesforce mensen meelezen, volgende keer zou ik daar dus iets meer moeite in stoppen.

IMG_20170309_111307IMG_20170309_104433
Zoek de beleving

De mogelijke buzz die op bijeenkomsten kan ontstaan komt uit de ontmoetingen die je niet hebt gepland. Die kun je dus niet in een zaaltje met klant A en prospect B van 14 to 15 uur inplannen. Hier heb je een episch centrum voor nodig. Ik denk dat de ‘ Campground’ daarvoor bedoeld was, maar een volle ruimte met standhouders en praatjesmakers is dus niet wat ik bedoel. Ik heb het hier over wat de keuken is op een goed feestje. Een plek waar je goede koffie serveert, waar mensen kunnen netwerken en samenwerken. De plek die hier wat mij betreft het meest in de buurt kwam waren 4 zwarte, plastic sta-tafels, vlak bij de ingang, naast het gehandicapte toilet.

Ik schrijf dit op omdat ik dus weet dat Salesforce alles doet voor de klantbeleving.
Wie weet, ben ik er volgend jaar weer.

Op weg naar ‘Teal’ Organisaties

We zijn er al een tijd mee bezig bij T-Mobile, in diepe concentratie en met volle overgave. Betekenisvol werk doen, meer ruimte maken om zelf te organiseren, samenwerken in open netwerken, direct klantcontact voor alle collega’s en veel experimenteren met open community’s en platformen.
Pas recent kwamen we tot de ontdekking dat er hele studies zijn gedaan die exact beschrijven wat we eigenlijk aan het doen waren. Het fenomeen ‘Teal organisaties’, geïntroduceerd in het boek Reinventing Organizations door Frederic Laloux.
Laloux beweert dat organisaties zich, net als mensen, evolueren in stappen. bij iedere stap omhoog, vergroot een organisatie haar bewustzijn. De stappen in de evolutie zijn weergegeven als kleuren, met de kleur ‘Teal’ als eindpunt.
Om maar gelijk met het eerste misverstand af te rekenen. Teal is iets anders dan cyaan en afkomstig van de eend ‘Common Teal’, herkenbaar aan de kleurige streep op de kop.
common-teal_rn

De wintertaling (Anas crecca) 

Er zijn ontzettend veel organisaties in ons land iedere dag hard bezig met dezelfde uitdagingen om vooruit te komen. Onze business modellen staan onder druk. Digitale technologie ontwikkelt zich razendsnel. Onze klanten en medewerkers worden steeds slimmer en willen steeds meer. En onze traditionele management methodes zijn steeds minder effectief.
Zouden organisaties elkaar niet veel beter kunnen helpen met deze uitdagingen?
Tijd om daar eens wat langer met elkaar bij stil te staan, vonden we rond de kerst.

5 Weken later was er opeens een evenement; ‘Road to Teal’. Hoe dat kan is niet belangrijk, maar alle credits en dank hiervoor aan T-Mobile’s special forces Soo, Arianne, Ruud en Anke. Samen met relaties die bij andere organisaties aan innovatie werken gingen we een dag met elkaar in gesprek. Om inspiratie op te doen, ideeën uit te wisselen en van elkaar te leren. Voor ons een unieke mogelijkheid om ook te leren van andere organisaties en onze aannames over innovatie verder te onderzoeken.

We zijn de dag begonnen met een introductie en presentatie, samen met Marieke Snoep, Directeur Zakelijk, keken we hoe innovatie en digitalisering bij T-Mobile wordt ervaren. Wat werkt goed en waar hebben we vooral ook moeite mee?
De heren van de Waardefabriek  hebben ons vervolgens laten inzien dat cultuur juist niet iets softs is. Cultuur is meetbaar en we hebben oefeningen gedaan om te voelen hoe het is om tot gezamenlijke cultuur te komen. Juist het richten op een gezamenlijk doel zorgt ervoor dat aanvankelijke verschillen tussen mensen op de achtergrond raken.
Het is bijzonder om te zien dat de mate waarin een organisatie cultuur past met je eigen waardes of met de cultuur van een andere organisatie uit te drukken valt in een percentage. We keken naar culturele cijfers van organisatie A die samen ging met organisatie B. Fascinerend.
Het eerste wat bij die cijfers in me opkwam is waarom we dit soort onderzoek niet beschikbaar stellen aan sollicitanten. Onder het motto voorkomen is beter dan genezen zeg maar.
De lunch was meer dan geweldig, verzorgd door Chefs on Tour. Broer en zus Michiel en Caroline de Bruijn hebben ons bijzonder creatieve smaken laten proeven. En zijn daarnaast ook echt schatten van mensen. Ook voor bruiloften te boeken, maar dat terzijde.
Na de lunch hebben we onder leiding van creatieve geesten Floris Koot, Kristian Esser en Ruud Huigsloot tafelgesprekken gevoerd over 3 stellingen.

  • Hoe zorgen we ervoor dat het innoveren van business model en opnieuw uitvinden van je organisatie een topprioriteit wordt?
  • Hoe kunnen we de hele organisatie meekrijgen in de transformatie naar een dynamische wereld?
  • Hoe maken we maximaal gebruik van innovaties uit andere industrieën?

img_1745

Mijn belangrijkste conclusies na een bijzondere dag denken en werken aan innovatie binnen organisaties en hun beweging naar ‘Teal’.

  1. Vervang schrikbeelden voor verlangens
    Bewustwording voor innovatie wordt veelal gezocht in kwaadaardige beelden.
    Beeldspraak doet het daarbij altijd goed. In 1 van de sessies stelden we dat voor urgentie bij de board mensen geen buikpijn nodig hebben, maar met het hoofd boven de pot moeten hangen. Alstublieft, wanneer zullen we beginnen?
    Om mensen in beweging te krijgen vanuit angst lijkt toch een stuk minder aantrekkelijk dan vanuit verlangen. Waarom richt je je dus niet meer op de mogelijkheden en kansen van nieuwe markten, nieuwe relaties, het verlangen naar groei en hogere tevredenheid van je medewerkers en klanten?
    De zoektocht naar individuele verlangens zal beslist beter helpen bij het in beweging brengen van mensen in je organisatie. Als het je lukt om die gesprekken goed te voeren, dan maakt het niet uit of die beweging van mensen nu binnen of buiten je organisatie is.  Het gaat primair om de ontwikkeling en beweging van mensen.
  2. Als je innovatie zoekt, dan  heb je geen incrementele innovatie nodig
    Iedere organisatie die de druk op vernieuwing voelt heeft een reflex. Dat die reflex vaak ook hetzelfde is voor organisaties kun je zien aan de identieke hippe corporate innovatie labs met mensen in dito schoenen. ‘Er moet wel wat uitkomen mensen’, want er wordt genoeg geïnvesteerd. Dus zitten de mensen in het lab met de billen bij elkaar en extrapoleren ze vaak wat er al is, naar nieuwe toepassingen. Het grote voordeel is dat er iets uit komt, dat geeft houvast en zekerheid. Het nadeel ervan is dat de uitkomst altijd voorspelbaar is en nooit echte business model vernieuwing is. Terwijl dat impliciet natuurlijk wel de vraag achter innovatie is. Het oude werkt niet meer, of steeds minder, hoe kom ik tot iets nieuws? hoe krijgen we iets wat nog niet bestaat? Het denken wat hierbij helpt is om de waarde die je als bedrijf toevoegt een abstractie niveau omhoog te brengen. Philips levert geen lampen, maar verlichting. T-Mobile levert geen mobiele abonnementen, maar verbinding.
  3. Let niet teveel op de CEO
    We hebben relatief veel gesproken over de rol van een Board of CEO bij een organisatie. De stelling die veel over tafel gaat is dat we hun support nodig hebben om innovatie een kans te geven. Daar was niet iedereen het mee eens overigens.
    Bestuurders hebben zeker een rol in de weg naar Teal. Ze dienen ruimte te maken en de ruimte te bewaken voor innovatie. Een rolmodel te zijn in het nastreven van het hogere doel van de organisatie. En een collega, net als alle anderen.
    Uit de discussies merkte ik ook op dat het proberen te beïnvloeden van een board of CEO een heilloze missie is. Enerzijds snappen ze bovenin uitstekend dat vernieuwing van de organisatie een belangrijk gegeven is. Anderzijds zit weerstand op verandering in je organisatie op alle lagen. Dus richt je vooral op het boeken van vooruitgang en behalen van resultaten door daadwerkelijk tot uitvoering over te gaan. Dat geeft de meeste aantrekkingskracht.
  4. Bedenk wat er komt na het experiment
    Als je creatieve geesten de gang laat gaan, is het aantal experimenten wat je tegelijk kunt uitvoeren onbegrensd. Niet altijd denken we dan goed na over wat er na het experiment allemaal nodig is om het door te ontwikkelen. Dat is immers werk wat de Willie Wortels vrij snel als stom bestempelen. Zo kennen we een voorbeeld van een zelf organiserend team, zonder manager. Maar het inrichten van een adviesproces of conflicthantering volledig buiten schot is gelaten. Let hier wel op, want voor je het weet zijn dergelijke processen de nieuwe bureaucratie geworden.
  5. Nooit meer een cultuurprogramma
    Iedereen die bij een grote organisatie heeft gewerkt, heeft het ongetwijfeld wel eens meegemaakt. Een cultuurprogramma. De top heeft bedacht dat het huidige gedrag niet meer voldoet en met grote tamtam wordt aangekondigd dat we dat gaan veranderen. We lopen door een wasstraat van workshops, gesprekken en oefeningen om vervolgens naar een rechte lijn weer terug naar af te gaan. Zo deelde iemand ook zijn ervaring met tientallen projecten waar mensen een individueel contract tekenden over hun nieuwe gedrag. Op de dag zelf maakte niemand bezwaar, iedereen was enthousiast en beloofde plechtig trouw te blijven. Dat daar na enkele weken in het gedrag nog weinig van over is, leek eerder regel dan uitzondering.
    De reden dat losse cultuurprogramma’s veelal mislukken is dat ze vaak los van de business staan en als iets aparts worden gezien.
    De gezamenlijke waardes leven, beleven en het consistent tonen van het daarbij behorende gedrag verdient alle aandacht in je dagelijkse business, want het beïnvloedt je bedrijfsresultaten.
  6. Er is geen weg naar Teal
    Hoezo geen weg? Het klinkt wat dramatisch, maar dat is het natuurlijk niet. De gesprekken bevestigden me nogmaals dat een standaard formule of stappenplan voor de weg naar het hoogste bewustzijn van een organisatie er simpelweg niet is. De weg naar een innovatieve cultuur is altijd uniek, voor iedere organisatie anders.
    En als er genoeg wil en behoefte is, dan zullen ze die vinden.
    We hebben in de tafelgesprekken inspirerende voorbeelden gezien van organisaties die bijvoorbeeld hun talent management rondom mensen organiseren zodat ze vrij kunnen bewegen van hun baan naar innovatiewerk. Een succesvol voorbeeld omdat dit ervoor zorgt dat de hele organisatie mee kan doen aan innovatie. Een andere organisatie stelt een deel van de winst beschikbaar stelt voor innovatieprojecten, of roept een innovatie lab tot leven.

‘Wat gaan jullie hier nu mee doen als T-Mobile?’ was 1 van de vragen aan het eind van de dag. ‘Geen idee’ was mijn eerlijke antwoord. We laten de dag bezinken en genieten nog even na, net als kunst of wijn moet dit rijpen. Nog even goed nadenken (of opschrijven) wat we ervan hebben geleerd. Het creëren van toevallige omstandigheden is een voorwaarde om (disruptieve) innovatie te vinden, die je niet zocht.
We hebben op deze dag ruimte gemaakt voor toevallige ontmoetingen, waar mensen nieuwe verbindingen maakten, waar ideeën van de ene naar de andere industrie kunnen overwaaien, maar niets hoeft. Geen plan of doel.
Of we dit nog een keer gaan doen? Ik denk het wel.

IMG_8083.JPG

Nog even terug naar Laloux. De voorbeelden die hij omschrijft waren voor mij persoonlijk namelijk een waar feest van herkenning.
De doorbraak van prestatiegericht ‘Oranje’ naar een ‘Teal’ organisatie is dat we van voorspellen en controleren overgaan naar aanvoelen en inspelen.
We moeten daarvoor onze organisaties niet langer als machines zien, maar als levende organismen. Je organisatie dient hiervoor, net zoals de natuur, kleine experimenten uit te voeren. De meeste experimenten halen het niet, en een enkeling verspreid zich naar het hele ecosysteem. Innovatie ontstaat niet centraal, volgens plan, maar aan de randen, de hele tijd, wanneer een organisme een verandering voelt in de omgeving en experimenteert om een antwoord erop te vinden.

Aanvoelen, inspelen en de hele dag jezelf zijn.
Benieuwd hoe lang we het volhouden.