Digitalisering of Digitale Transformatie?

Digitale technologie ontwikkelt zich volgens de patronen van de menselijke evolutie. De overeenkomsten in de stappen van onze ontwikkeling zijn verbazingwekkend groot. Zowel mens als technologie volgt een logisch pad van overleven in communities, het opzetten van infrastructuur, communicatie systemen, automatisering, delen en leren. In het boek ‘Humanification’ beschrijft Christian Kromme deze ontdekkingen die hij deed via een zoektocht naar een medische doorbraak voor zijn zieke dochter. Een prachtig verhaal geschreven door een inspirerende jongeman, mag ik na een paar ontmoetingen gerust zeggen.
Waar ik zijn visie volledig in volg is dat iedere business en iedere organisatie vroeg of laat met disruptie te maken krijgt.

Het is geen nieuws. Om als bedrijf, merk of professional relevant te blijven in de digitale economie is het noodzakelijk om mee te ontwikkelen. 1 Van de meest gebruikte termen om dit te omschrijven is de laatste tijd ‘digitale transformatie’. Een van origine technologische term, die ik vorige week zowaar op Radio1 l in een reclamespot van PWC opving. Ook Adwords heeft het er maar druk met mee. Via een simpele zoekpoging slaan de adviseurs je met boeken en aanbiedingen om de oren.
“Doe aan digitale transformatie, dan komt het allemaal weer” goed lijkt doorgaans het vluchtige advies. Goedbedoelde adviezen, vaak met de intentie om u iets van digitalisering te verkopen. Lees alleen de google advertenties hieronder eens goed want die staan vol met paradoxen;

‘ Exact helpt u om te groeien met onze totaaloplossingen’ 
‘ HPE geeft u snelheid en schaal van de cloud zodat u helemaal zelf in controle blijft!’ 

Screen Shot 2017-06-27 at 08.52.45

In de praktijk merk ik dat het gebruik van de term ‘digitale transformatie’ regelmatig wordt verward met ‘digitalisering’.

Brian Solis van Altimeter, wereldwijd de expert op dit gebied, omschrijft digital transformation als volgt:

The definition of digital transformation is the realignment of, or new investment in, technology, business models, and processes to drive new value for customers and employees and more effectively compete in an ever-changing digital economy.

Hij heeft ook een mooie toevoeging over hoe de term de laatste jaren is ontwikkeld:

This is how I define digital transformation, having evolved it slightly over the years. This definition, which was introduced in 2013/14, was different at the time in that it didn’t solely focus on technology. Early in its rise though the hype cycle, digital transformation was largely technology-centric with a majority of its audience consisting of CIOs, IT (information technology) professionals, vendors, integrators and consultants. While this is still the case, I noticed in my early research, that digital transformation was more than “digital.” It was also about change and change management.

One of the most interesting findings across every report was that digital transformation was part technology but also part human. In my inaugural report, I closed with the observation that while the modernization of technology systems often steals the spotlight, digital transformation is really a human story.

Het digitaliseren van analoge processen, services en diensten naar digitaal levert duidelijke winst in efficiency en bedrijfsresultaten. Daar is iedereen het over eens.
Online marketing, e-commerce, online klantenservice, chat- en andere bots of digitale facturen, met de juiste menselijke touch leveren ze stuk voor stuk enorme winst op.
En dus digitaliseren we als een malle, digitalisering dus. Volgens Solis is digitalisering de eerste stap in de digitale transformatie. Het is dus nooit de vraag digitalisering of digitale transformatie, maar digitalisering is een onderdeel van;

Digitalisering ∈ Digitale Transformatie

Digitale Transformatie is de totale investering in technologie, processen en business modellen om nieuwe waarde te leveren aan klanten en medewerkers. Het is de activiteit voor organisaties om de manier van samenwerken, communiceren en innoveren met medewerkers, klanten en partners te transformeren. Ik zie de latere toevoeging van Solis als een bevestiging dat succesvolle transformatie niet afhankelijk is van techniek, maar vooral gaat over hoe mensen met elkaar werken en hoe je bestaande patronen leert doorbreken. En dat hij dit is gaan inzien door de jaren heen als veelgevraagd adviseur bij transformaties.
Om van digitalisering naar Digitale Transformatie te komen is het van belang de onderliggende drivers te herkennen van de paradigma verschuiving die digitale technologie ontketent.

  1.  Real time online inzichten
    Nog geen minuut na het live zetten van online campagnes komt data en feedback real time beschikbaar. In het verleden was het hoogtepunt in het introduceren van nieuwe producten of campagnes zonder twijfel de lancering. Dat ene moment dat alles klaar moest zijn. In de digitale omgeving is het eigenlijk pas de start. Het Management rapport wat je gepland had om 2 weken na de introductie op te stellen voldoet opeens niet meer. Er is directe, rechtstreekse feedback en iedereen kan het zien! We krijgen online inzichten direct terug, super waardevol als je daarop kunt anticiperen en iteratief werkt. Maar erg vervelend als je daar geen rekening mee houdt, want online worden trage of geen reacties natuurlijk niet gewaardeerd.
  2. Continue ontwikkeling en beweging 
    De focus op een foutloze lancering of introductie die ik onder punt 1 benoemde, komt vaak voort uit een projectmatige manier van werken. Je hebt een belangrijk project, dat moet gelanceerd worden en daar krijg je resources voor aangewezen. Om die resources en prioriteit te krijgen heb je hard moeten vechten, dus probeer je hier het maximale uit te halen. Daar komt uiteindelijk ook de drang vandaan om alles in het project op tijd op te laten leveren. Want na de lancering weet je niet wie er nog beschikbaar is om te sleutelen.
    Digitaal start dus eigenlijk pas echt als je iets live zet, en je de eerste feedback ophaalt. Dat doe je zo snel mogelijk, en dus altijd met een product of dienst die niet af is. En voor online begrippen nooit af zal zijn. In plaats van projecten of campagnes af te vinken, transformeer je naar data interpreteren, continu online gedrag interpreteren en daarop inspelen. Om deze beweging te kunnen maken in je organisaties is dus een enorme flip in denken nodig.
  3. Directe, open toegang tot informatie
    Industrieën waar veel gewerkt wordt met tussenpersonen hebben de bijbehorende wrijving aan den lijve al ondervonden. ‘Wanneer gaan we ze er tussenuit knippen? Nog niet, want we hebben ze nog nodig.’
    Digitaal zorgt ervoor dat iedereen directe toegang kan krijgen tot benodigde informatie. Zo winnen we tegenwoordig online advies in over een hypotheek, we kunnen onze auto zelf configureren en het duurt niet lang voordat bijvoorbeeld ook de diensten van advocaten en notarissen via een algoritme beschikbaar komen. Of bestaat dat al?
    Maar in je organisatie is het dus ook van belang om directe open toegang te bieden aan je klanten, partners en medewerkers om vooruitgang te stimuleren. Veel kennis is in organisaties nog maar beperkt beschikbaar, of alleen op uitnodiging. Open kennis flows niet alleen binnen, maar ook buiten je organisatie zijn belangrijk om de hele organisatie goed op veranderende omstandigheden te laten anticiperen.
  4. Decentraal, ongecontroleerde communicatie en initiatief
    Vrijwel alle organisaties hebben centrale afdelingen in het leven geroepen, om de reputatie te beschermen, om met medewerkers te communiceren of ze de juiste training aan te bieden.
    Digitale platformen zijn tegenwoordig als infrastructuur in staat om deze taken niet alleen over te nemen, maar ze ook beter, sneller en voordeliger uit te voeren.
    Alle Nederlanders die elkaar tips geven over cyber-security, alle medewerkers die onderling verhalen of ervaringen delen, en peer-to-peer leerplatformen waar iedereen iets kan leren en uitleggen, de centrale redactie kan daar nooit mee concurreren. In de praktijk houdt zo’n centrale redactie initiatief daardoor vaak tegen. Uit lijfs- of baanbehoud en dat is zonde. Want eigenlijk vraagt een open platform om een nieuwe rol, die van moderators en community managers.
    Afgelopen weekend zag ik een voorbeeld van hoe onhandig centrale regie in digitale omgeving soms ook kan zijn. KPN medewerkers gingen massaal op sociale netwerken hetzelfde bericht posten naar aanleiding van een (teleurstellend) digitaal transformatie onderzoek.
    In de digitale wereld is overvloed aan content, iedereen vecht om de beperkte aandacht van het publiek. Authenticiteit en relevantie zijn daarbij de killer apps.
    En daar sla je op deze manier natuurlijk de plank volledig mis.
  5. Dichtbij 0 variabele kosten
    We zijn in het bedrijfsleven allemaal gewend om te denken in vaste kosten en variabele kosten. De vaste kosten van een pand, en de variabele kosten van bijvoorbeeld personeel. Als het druk is op zaterdag, kan er 2x zoveel bezoek in je winkel komen en heb je gemiddeld 1.5 tot 2x zoveel personeel nodig. De meeste variabele kosten zijn lineair opgebouwd, zoals dit voorbeeld.
    Digitale omgevingen hebben de potentie om te komen tot nul variabele kosten. In een gemiddelde verbuiks- of betaal App checken klanten 8-10x per dag hun saldo. Het klinkt nu gek, maar vroeger moest je daarvoor gewoon betalen via een servicenummer.
    Een omgeving openzetten voor nieuwe doelgroepen, nieuwe toepassingen, nieuwe business modellen kan daardoor zonder veel risico te lopen. Innovaties ontstaan door mensen gratis toegang of services te geven waar je voorheen geld voor ontving. En zul je een flip moeten maken van vooraf plannen naar veel experimenteren. Als er ergens veel gebruik ontstaat komen er nieuwe kansen om daaruit vervolgens op langere termijn inkomsten te verwerven die je vooraf niet zag. Facebook haalt 97%, Google 88% van hun inkomsten uit advertenties. (bron: business insider). Just sayin’.

Om je organisatie nieuwe waarde toe te laten voegen aan klanten en medewerkers is het van belang om na digitalisering ook deze drivers actief te gebruiken.
Het stelt je in staat om te komen tot nieuwe manieren van werken, leren, communiceren, samenwerken en uiteindelijk ook je business model te innoveren. En daarmee je kansen op overleving in de digitale economie fors te vergroten.

Hopelijk kunnen we vanaf nu digitalisering en digitale transformatie duidelijker van elkaar onderscheiden. En ons richten op vooruitgang.

Zo herken je of de organisatie de juiste kant op beweegt

Mijn Pina colada weken van het leven als beginnende zelfstandige zitten er op.
Die eerste weken in je nieuwe baan dat nog niets hoeft en je in alle onwetendheid kunt laten voorlichten door anderen. Niet te verwarren met de 100 dagen waar traditioneel veel druk op ligt om iets gepresteerd te hebben.
Als je iets in je Pina Colada weken niet durft te vragen, zal het antwoord nooit meer komen. Je onbevangenheid en frisse kijk zijn het hoogtepunt. Tijd om te reflecteren dus.
Mijn nieuwe leven bestaat nog voornamelijk uit koffie drinken. Met gelijkgestemden, oude bekenden, nieuwe mensen en klanten. Op de vraag ‘wat doe je dan?’, heb ik een volzin geoefend: ‘ik ondersteun organisaties als portfolio werker in hun transformatie naar de digitale economie.’
Portfolio werker is een term die ik van de Australische denker Roman Krznaric heb geleend: Je oefent tegelijkertijd meerdere functies uit. Bijvoorbeeld dag 1 geef ik les, dag 2 adviseur, dag 3 maak ik iets, dag 4 ben ik vrijwilliger, dag 5 is vrij in te vullen. Dat is een beetje het droomscenario en kan iedere week verschillen.

‘Je organisatie in beweging krijgen’ is het thema wat in de meeste gesprekken veel stof tot nadenken geeft. Omdat iedere organisatie bovenal uit mensen bestaat, ieder met een eigen cultuur zijn eigen pad volgt, blijf ik alert op vaste voorschriften.
Ik geloof al een tijdje niet meer in consultants, goeroe’s en growth hackers met standaardformules of een receptenboekjes voor transformatie van bestaande organisaties. Wat de gesprekken me wel hebben opgeleverd, is een nog beter inzicht in hoe je bestaande organisaties in succesvolle transformaties kunt herkennen:

  1. Er is een heldere, gedeelde toekomstvisie en ambitie voor de organisatie in de digitale economie
    Een belangrijke taak voor de top van je organisatie is om een betekenisvolle toekomst voor de organisatie op te stellen. De top van jouw organisatie is goed op de hoogte van technologische ontwikkeling en heeft een gezamenlijk toekomstbeeld geschetst. Idealiter omschrijft de visie wat het nut en doel van de organisatie voor de wereld is. De inhoud van de visie en ambities maken je sowieso enthousiast, met kriebels in je buik heb je zin om er aan mee te werken.
    De nieuwe richting is niet alleen iets van Marketing, Digitaal of ICT maar wordt gedragen door topmanagement in de hele organisatie. Er is veel aandacht voor collectief bewustzijn van een veranderende wereld.
    Een verschijningsvorm van een visionaire organisatie die ik recentelijk aantrof, was een organisatie die op hun initiatief afscheid nam van grote zakelijke klanten omdat ze niet meer pasten bij hun eigen toekomstbeeld.
  2. Er zijn teams of afdelingen die serieus innoveren met een verschillende (tijds)perspectief
    1 Van de moeilijkste dingen om bestaande organisaties te transformeren is de juiste balans te leren vinden in het huidige business model en nieuwe business modellen. Het vereist een verbindend type leiderschap wat in staat is om de verschillende perspectieven voor innovatie te organiseren zodat ze elkaar invullen in plaats van aanvallen.
    Een heel natuurlijke reactie van de organisatie op innovatie-hubs of samenwerkingen met start-ups is het verwijt dat er gespeeld wordt in plaats van gewerkt. Vanuit de innovatie hoek wordt steevast geklaagd over het tegenwerken van de verandering door de rest van de organisatie.
    Beide kampen hebben deels gelijk. Wat juist nodig is, is een goed begrip van en respect voor elkaars werk. Om bestaande dingen beter te maken, zijn andere mensen nodig dan om nieuwe dingen te maken. Als er in het wild geëxperimenteerd wordt met nieuwe business modellen, zijn er andere metrics die gelden dan in het bestaande business model.
    McKinsey heeft hier een handig model voor ontwikkeld.
    Screen Shot 2017-06-02 at 07.46.27
  3. Er is een hoge mate van diversiteit in de organisatie
    Om de balans te vinden tussen het optimaal bedienen van het huidige business model en de experimentele zoektocht naar nieuwe business modellen, zijn dus verschillende metrics, mensen en capaciteiten noodzakelijk. De talenten die voor deze verschillende perspectieven nodig zijn, vind je onmogelijk in 1 mens. (Ben je overigens zo iemand, laat je naam hieronder achter, dan wil ik je graag verder onderzoeken).
    Visionairs zijn anders dan beheerders, bouwers zijn anders dan onderzoekers. Een hoge mate van diversiteit in de expertise, achtergrond, interesses, opleiding of afkomst van mensen geeft een aardige  indicatie of verschillen in een organisatie als kracht of als last wordt gezien.  Dit geldt voor organisaties breed, maar kun je natuurlijk ook in kleinere afdelingen of teams beoordelen.
  4. Mensen die hun eigen carriere boven het organisatiedoel stellen worden tijdig vervangen
    Dit klinkt wat grof in de mond, maar is een belangrijke maatregel in de weg naar succesvolle transformatie. Tegenwerken van verandering zit in ons systeem, is een primaire reactie en hebben we allemaal last van.
    Maar in iedere organisatie heb je te maken met mensen op belangrijke posities die verandering stelselmatig tegenhouden. Mensen die het er niet mee eens zijn, het nut niet inzien van de verandering en hun eigen positie willen behouden. Voor collectief succes van een organisatie, is het belangrijk om tijdig afscheid te nemen van mensen die uitsluitend gericht zijn op behoud van hun individuele succes en status. Ik heb dit punt al langere tijd op mijn agenda en kreeg de bevestiging uit een inspirerende digitaal transformatie verhaal wat ik recent bijwoonde. Op de vraag; ‘Wat zou je anders doen, als je de hele transformatie opnieuw moest inzetten?’ was het antwoord: ‘Sneller vervangen van mensen die tegenwerken, beginnend vanaf de top’. De duimregel: 1 Jaar per managementlaag voor de verandering, daar hebben veel organisaties simpelweg de tijd niet voor.
  5. Een substantieel deel van het investeringsbudget wordt besteedt aan een toekomstvast IT ecosysteem
    Iedere bestaande organisatie heeft legacy IT systemen. Uit de vorige eeuw of begin deze eeuw. Vaak om de core business goed te laten werken. CRM, Facturatie of administratie-systemen die niet zo fijn meer aan te passen zijn. Als je eenmaal de keuze hebt gemaakt om te transformeren naar een software bedrijf, is een gericht idee noodzakelijk hoe je dit aanpast. Je wilt weten hoe je IT architectuur er in de toekomst uit moet zien om de groei in interfaces te faciliteren. Om het aantal verzoeken op je back-end systemen met een factor 10 of 100 aan te kunnen. De investeringen hierin zijn vaak lastig te vertalen naar directe business cases, en zullen dus in het grotere plan beschikbaar moeten worden gemaakt. Het vereist moed en discipline om deze relatief langere termijn investeringen prioriteit te geven, maar zijn uiterst cruciaal om te slagen in de digitale economie.
  6. Mensen voelen zich vrij om zelf initiatief en besluiten te nemen.
    De meeste organisaties zijn georganiseerd in een hark of pyramide. Dat is vaak een versimpelde weergave om anderen uit te leggen hoe je georganiseerd bent. Zo is dat ook met een functieomschrijving. Dat is een versimpelde weergave van wat je verantwoordelijkheden en taken zijn in een organisatie. In de praktijk werken mensen in verschillende, vaak meerdere rollen, in verschillende, vaak meerdere netwerken. De Pyramide met stijle trap naar boven maakt in de praktijk dan plaats voor een netwerkorganisatie waar mensen meerdere rollen kunnen vervullen. Dit plaatje van Deloitte is hiervan een goede weergave.Screen Shot 2017-06-02 at 07.55.01Los van de discussie of je de hark met pyramide ook formeel moet inwisselen voor een holacratie. Om goed te kunnen functioneren in meerdere rollen en netwerken is het van belang om een bepaalde autonomie te hebben waarin je kiest wat je doet, en je durft om zelf besluiten te nemen. Hoe meer mensen voor hun domein zelf kunnen aanvoelen en anticiperen in de organisatie, des te beter dat vaak is voor de klant en de business.
    De beste plek om dit punt te ontdekken is op de afdeling klantcontact. Hebben klant contact medewerkers ruimte om te handelen in het voordeel van de klant, of zijn er uitsluitend procedures die worden nageleefd?
  7. Zowel binnen als buiten het bedrijf wordt volop gedigitaliseerd.
    De impact van digitaal op IT, Marketing, Sales en Klantenservice is niemand ontgaan. Cyber security, digitale/automated advertising en social service zijn nog niet voor alle organisaties een abc’tje, maar vrijwel iedereen is er mee bezig. In de relatie met klanten en business vindt veel ontwikkeling plaats en dat is logisch. We voelen de impact hiervan vrijwel direct in de bedrijfsresultaten.
    Interne digitalisering is daarentegen nog niet voor iedereen een prioriteit en wordt soms ook wel als kostenpost gezien. Toch is dat vreemd. Om te overleven als organisatie in de digitale economie is goede samenwerking in een organisatie cruciaal. De manier waarop je medewerkers toegang hebben tot applicaties, platformen, hoe ze online communiceren, documenten of taken online kunnen delen bepaalt voor een groot deel het succes bij klanten. Daarnaast is deze investering tegelijkertijd gratis training. Intern gebruik van state-of the art tools, zorgt ervoor dat iedereen fit blijft.
  8. Er wordt actief gebruik gemaakt van pull platformen
    Intranet en de lineaire uitzending van interne berichtgeving ontwikkelt wel maar wordt steeds minder effectief. De opkomst van sociale platformen in een organisatie zorgt voor een factor x meer interactie en betrokkenheid. Logisch want je gaat van een interne redactie met bijv. 3 medewerkers naar een platform waarop 1000+ mensen content maken en delen. De mate waarin digitale platformen actief worden gebruikt in een organisatie geven je een goed idee of er gebruikt wordt gemaakt van de netwerken waarin je organisatie zich bevindt. Wordt er open samengewerkt in communities met klanten en partners? Zijn innovatie projecten toegankelijk voor iedereen die iets kan bijdragen?
    Of zijn er vooral geheime projecten waar uitsluitend door een selecte groep medewerkers aan wordt gewerkt?
    De meeste organisaties hebben de slimste mensen ter wereld niet in dienst. Alleen met open platformen kun je hopen dat de slimste mensen ter wereld met je willen samenwerken.

De belangrijkste voorwaarden en signalen van een organisatie in transformatie op een rij ziet er dan als volgt uit.

Organisatie ontwikkeling

Het bijkomende voordeel van mijn nieuwe leven is dat ik bij ieder gesprek of opdracht er net zoveel bijleer als andersom. Ben daarom ook extra benieuwd naar je feedback en ervaringen, of tijd voor koffie.